Zoek de perfecte flow

Moderne managers focussen op waardecreatie: werken als er vraag is. ‘Bezig zijn met budgetten en beleid is verspilling.’ tekst Gijs Herderscheê..

Het zijn strikvragen waarmee de organisatieadviseur aftrapt. ‘Wie zien de ambtenaren als klant van het ministerie? De burger, denkt u? Mis. Op het ministerie vinden ze dat de minister de klant is die bediend moet worden.

‘En hoe zou dat in een ziekenhuis zijn? Wie denken ze daar dat de klant is? De patiënt, zegt u? Mis. In het ziekenhuis denken ze dat de specialisten de klanten zijn. Het ziekenhuis is er voor hen. Kijk naar het Radboud Ziekenhuis waar problemen waren op de afdeling cardiologie. Die hebben in de raad van bestuur van het ziekenhuis meer personeelswisselingen veroorzaakt dan op de afdeling zelf.’

Aan het woord is Andree de Miranda van adviesbureau Muove; hij is tevreden met de verwarring die hij zaait met deze voorbeelden, zoals hij ze in zijn praktijk tegen komt. Hij houdt zich, met zijn vriend en collega-organisatieadviseur Ton Hodes van het bureau Takt bezig met de principes van lean management waarbij lean het best vertaald kan worden als strak. In zo'n strakke organisatie wordt de productie of de dienstverlening aan de klant zo strak mogelijk afgestemd. Er is geen ruimte meer voor aparte koninkrijkjes of zelfstandige afdelingen. Waar ruimte is voor lean management, is ruimte voor sociale innovatie, is de achterliggende gedachte (zie volkskrantbanen.nl/eer).

Volle wachtkamer

Volle wachtkamer
Nog een voorbeeld, opnieuw uit een ziekenhuis. ‘80 procent van de patiënten heeft klachten waarvoor een standaardbehandeling volstaat’, aldus Hodes en De Miranda. ‘De ene blindedarmontsteking verschilt niet wezenlijk van de andere. In de behandeling wordt elke patiënt nu als uniek behandeld, die met aparte afspraken langs een reeks afdelingen in het ziekenhuis moet. De specialist ziet zijn prakrijk als een winkeltje dat gebaat is met een rij klanten voor de deur. Dan kan hij lekker doorwerken. Maar dat staat haaks op het belang van de patiënt. Door het werk tussen de afdelingen op elkaar af te stemmen is er een wereld te winnen.’

Volle wachtkamer
Zorg en overheid kunnen een voorbeeld nemen aan het bedrijfsleven, vinden de adviseurs. Althans, dat deel dat lean werkt. De Miranda vertelt over een opdracht bij een afdeling gynaecologie. ‘De artsen hielden regelmatig een vergaderdag. Op die dag werkten de ondersteunende diensten niet. Wij stelden voor dat die mensen ook bij de vergadering kwamen. Toen dat gebeurde, werd het gesprek verbreed en kwamen een reeks praktische problemen aan de orde, die de artsen tot dan toe ontgingen. Dat viel buiten hun belevingswereld.

Volle wachtkamer
‘Zo bleek dat patiënten soms niet wisten bij welke vestiging zij zich moesten melden’, zegt De Miranda. ‘De artsen hadden steeds een volle wachtkamer, terwijl de ondersteunende diensten gefrustreerde patiënten moesten opvangen, boos als ze waren over alle onduidelijkheid. Zoiets is simpel op te lossen, als het maar bespreekbaar is.

Vrachtwagens

Vrachtwagens
‘Op de werkvloer spelen veel van dit soort praktische problemen die door het management niet gezien en niet gehoord worden. Daar zijn ze heel belangrijk met budgetten, beleid en beleidsafstemming bezig.’

Vrachtwagens
Het gaat er volgens beide adviseurs vooral om dat er ‘anders’ naar de werkwijze wordt gekeken. ‘Ik groeide op in Brabant bij de fabrieken van DAF’, zegt Hodes. ‘Hele parkeerterreinen stonden daar vol trucks. Prachtig vond ik dat, maar achteraf zie ik dat het verspilling was. Je moet produceren wat nodig is op het moment dat het nodig is. Daar moet het productieproces op zijn afgesteld.’

Vrachtwagens
Dat is het belangrijkste principe van lean management: waardecreatie voor de klant. ‘Het antwoord op de vraag wie de klant is, is cruciaal’, stelt Hodes. ‘Elk moment waarop geen waarde wordt gecreëerd is verspilling. Het hele proces van waardecreatie moet daarom zo kort mogelijk zijn. Dat is meteen het tweede principe. Kijk naar het hele proces, en niet alleen het stukje waar je als manager of, in de zorg, als medisch specialist verantwoordelijk voor bent.’

Vrachtwagens
Ten derde moet het proces zo vloeiend mogelijk verlopen. ‘Dit noemen we flow.’ Dit betekent dat de momenten van waardecreatie zo veel mogelijk worden verbonden; grondstof wordt zonder stilstand getransformeerd in een eindproduct, dat er moet zijn op het moment dat de klant het wil afnemen.’

Vrachtwagens
Voor dit laatste is pull de cruciale factor, zegt Hodes. ‘Er wordt pas gewerkt als er vraag naar is, intern (van de volgende ‘afdeling’) of extern (van de klant). ‘Zo wordt voorkomen dat het werk zich ophoopt.’

Vrachtwagens
Het laatste voorbeeld. Scania in Zwolle. ‘In theorie kunnen ze daar elke 6 minuten een truck maken. Maar bij grote vraag doen ze er 7 minuten over. Dat is om de flow maximaal te houden en fouten te voorkomen. Als er minder vraag naar trucks is, zakt de productietijd naar 9,5 minuten. Tegelijk zijn werktijden variabel, en wordt de tijd die vrijkomt als minder wordt geproduceerd, besteed aan product en productievernieuwing. Zo kan arbeidsintensieve productie prima in Nederland’, zegt De Miranda.

Outsourcing

Outsourcing
‘Roepen over outsourcing is modieus. Dan ben je het zicht erop kwijt en is het uit je handen. Met slimmer, leaner produceren, kan hier veel worden verbeterd.’

Outsourcing
Bij Toyota, waar de lean-theorie op geënt is, is volgens Hodes sinds 1945 niets geproduceerd waar geen vraag naar was. ‘Omdat het pas gemaakt wordt als er vraag naar is. En let wel: Toyota heeft sinds 1945 nooit verlies gemaakt. Scania evenmin in negentig jaar. De organisatie van beide lean bedrijven lijkt op elkaar, ook omdat ze sinds de jaren zeventig managementkennis en ervaringen uitwisselen’, zegt Hodes.

Outsourcing
En dan is er nog het vijfde en laatste lean-principe: Perfectie. ‘Door wachtlijsten in de zorg of, in een productiebedrijf, door voorraden aan te leggen, onttrek je problemen aan het oog. Als de voorraden wegvallen, en er alleen geproduceerd wordt wat de volgende afdeling nodig heeft, moet het werk op elkaar worden afgestemd. Een afgekeurd product, storing van machines of verkeerde planning kan immers niet meer opgevangen worden met een voorraadje. De perfecte onderlinge samenwerking en probleemoplossing moet op de werkvloer gebeuren. En daar wordt meestal meteen begrepen wat bedoeld wordt, en wat er moet gebeuren.’

Outsourcing
Heeft het management dan nog wel wat te doen? Zeker, zeggen de adviseurs: ‘Ze moeten inzien dat hun mensen bij dit proces ondersteund moeten worden. Bezig zijn met budgetten en beleid creëert geen waarde en is daarom verspilling. Klanten betalen je voor de waarde die je voor hen creëert, niet omdat je budgetten op orde zijn.’

Meer over