Udense schoonmaker Heven groeit tegen wil en dank: Eigenaar Van der Heijden heeft 'een beetje schrik' van zijn eigen succesverhaal

Vanuit Uden is de Brabander Cor van der Heijden in ijltempo op weg een van de grootste schoonmakers van Nederland te worden....

Van onze verslaggever

Henk Blanken

UDEN

'Een beetje schrik' heeft hij van zijn eigen successtory. Cor van der Heijden, algemeen directeur van de Heven Group, heeft zich geschaard onder de grootste schoonmakers van Nederland en wil vooral niet geloven dat het daarmee gedaan is. De man die honderd werknemers ooit 'de juiste maat' vond, runt nu een familiebedrijf met achtduizend man personeel en 283 miljoen gulden omzet. En heeft de lat, voorlopig, op een half miljard gelegd.

Je moet toch ergens naar streven, lijkt Van der Heijden - 55, Brabander, workaholic en gretig reiziger - te zeggen, maar aan zijn expansieve strategie ligt een plan ten grondslag, en een beetje bittere noodzaak. Want kwaliteit alléén werkt niet meer, lage prijzen willen ook wat, klanten pogen minder leveranciers grotere orders geven, en schaalvergroting is nodig om 'klappen te kunnen opvangen'. 'Een order van 40 miljoen binnenhalen is het grootste probleem niet, maar o wee als die klant wegloopt.'

De analyse heeft Van der Heijden in 1993 doen inzien dat zijn schoonmaakbedrijf CSU in Uden rijp was voor een koerswijziging. Omdat de topman het evenzeer tijd vond worden zijn opvolging te regelen, 'en omdat ik mijzelf niet meer zo'n goede directeur vond voor CSU', heeft hij zichzelf 'weg benoemd'. Sinds begin dit jaar is hij directeur van Heven Group, de holding boven CSU en een groeiend aantal verwante bedrijven.

Met overnames van het Amsterdamse schoonmaakbedrijf De Gast, het Tilburgse ABI (specialist in asbestsanering) en het Rotterdamse City Services is Van der Heijden een nieuwe weg ingeslagen. Die moet hem een marktpositie geven die over anderhalf jaar vrijwel gelijkwaardig zal zijn aan die van de grootste schoonmakers in Nederland, met voorop Hodon, de dochter van het Vendex-concern die bekend is onder de merknaam Cemsto. Hodon haalde vorig jaar 497 miljoen gulden omzet in Nederland.

Voor zijn eerste kwart miljard omzet is Van der Heijden een lange weg gegaan. Hij is boekhouder en makelaar geweest als hij op zijn 27ste, we schrijven 1968, in dienst is bij een middelgroot schoonmaakbedrijf en 'mot krijgt' met de baas. Die knoeit. 'Je kon verwachten dat vroeg of laat de politie en de fiscus aan de deur zouden staan', zegt Van der Heijden. Hij begint voor zichzelf, met vijfduizend gulden eigen geld, en eenzelfde bedrag van de bank.

Van der Heijden: 'Ik heb een goedkoop Renault 4-tje gekocht, ladders en emmers. Daarna heb ik een glazenwasser van de straat geplukt. 's Ochtends ging ik in dorpen aanbellen, waarna die glazenwasser de ramen kwam lappen, en ik 's avonds het geld ophaalde. De branche heeft een lage drempel, waardoor je makkelijk kunt beginnen. Het verschil was misschien dat ik middelbare school had, iets meer opleiding, en in mijn brieven aan klanten de woorden equipment en adequaat liet vallen, wat toen voldoende opviel.'

Tien jaar later, in 1978, heeft Van der Heijden een plaatselijk en in de regio opererend bedrijf opgebouwd. Hij is 'apetrots', draait 3,5 miljoen gulden omzet, en heeft van brand- en roetreiniging een specialisme gemaakt. Het wordt tijd, vindt hij dan, om een raad van commissarissen om zich heen te verzamelen. Die adviseurs raden hem aan een 'ondernemingsplan' in elkaar te zetten omdat ze vermoeden dat het bedrijf 'te klein voor het tafellaken en te groot voor het servet is'.

Tot die conclusie, zegt Van der Heijden nu, is hij inmiddels een keer of vijf gekomen. En telkens luidde het onvermijdelijke antwoord: verdere expansie. In 1988, weer tien jaar verder, is zijn onderneming gegroeid tot een omzet van 55 miljoen. CSU bedient dan 'redelijke plukken van Nederland', en teert nog steeds mede op oude specialismen. Grotere klanten hebben zich gemeld, onder welke Center Parcs, niet geheel toevallig een bedrijf dat zijn eerste parken niet ver van Uden in oost-Brabant heeft.

Van der Heijden maakt de volgende slag. Met gemiddeld twee overnames per jaar groeit hij naar een omzet van 180 miljoen, waarvan in 1988 al een paar miljoen uit de Belgische markt wordt gehaald. Een zeer grote klant wordt KLM (40 miljoen omzet). Die besteedt al zijn schoonmaakwerk uit. Van der Heijden: 'Ze gaven me in 1992 één opdracht: zorg dat onze kosten in drie jaar tijd met 20 procent omlaag gaan. Ze zijn in twee jaar tijd, door de schaalvergroting, en omdat onze expertise kon worden uitgenut, met 34 procent gedaald.'

Met zeer grote bedrijven als Hoogovens (12 miljoen omzet), Melkunie, de voetbalclub Ajax en Philips als klant, is Van der Heijden langzaam maar zeker 'anders' gaan werken. Bij KLM haalde hij zijn concept van 'resultaatvoetbal' vandaan. Omdat 'schoon' nu eenmaal een zeer subjectief begrip is, besloot hij met de KLM dat de uiteindelijke gebruiker - de passagier in een vliegtuigstoel - maar moest uitmaken hoe goed hij zijn werk had gedaan.

Van der Heijden: 'Als Center Parcs geen klachten van gebruikers krijgt, is het goed. De manier waarop wij beoordeeld worden, hangt dus af van die klachten. Dat kan beide kanten opgaan: een te hoog niveau is onzin, te laag is fnuikend. We hebben dat evenwicht van kosten en baten gezocht. Het systeem hebben we twee jaar uitgeprobeerd, en daarna hebben we de contracten veranderd. Het lijkt heel subjectief, maar door de grote aantallen wordt het toch weer objectief meetbaar. Een derde van de omzet die CSU nu draait, is gebaseerd op zulk resultaatvoetbal.' En dan wordt het 1993. En gaan de gesprekken met zijn commissarissen andermaal over tafellaken en servet.

Van der Heijden heeft inmiddels 5500 mensen in dienst, en merkt dat 'de wereld accelereert'. Hij brengt de schoonmaakmarkt in kaart: die markt is goed voor 6 miljard omzet in Nederland, en nog eens 3 miljard in België. Daarvan wordt in Nederland 4 miljard uitbesteed (in België 0,8 miljard) aan zo'n drieduizend bedrijven.

Van der Heijden: 'Verreweg de meeste hebben maar een paar mensen in dienst. Ik noem dat de papa- en mama-bedrijven, zonder daar enig waardeoordeel aan te willen verbinden. Sterker nog: door hun korte lijnen is prijs hun sterke punt. Met CSU staan we nu op de vierde plaats.' Als Van der Heijden zijn Heven-dochter Frame zou meetellen, zou hij zelfs nog één of twee plaatsen omhoog kruipen, dichter in de buurt van marktleider Hodon.

Van Frame moet de komende anderhalf jaar veel van zijn expansie komen. De schoonmaaktmarkt, zegt Van der Heijden, begint verzadigd te raken. Ook zijn marges stonden vorig jaar onder druk. De winst was 'bevredigend', maar hield niet over. De consolidatie waarop hij na de voorgaande periode van groei had gehoopt, moet nog even wachten. Daarbij mikt hij op de acquisitie van 'middenbedrijven' die 'als een landelijke deken van stand-alone's' zullen werken, en iets meer op prijs zullen concurreren dan zijn 'kwaliteitsbedrijf' CSU.

Van niet te verwaarlozen belang is dat juist nu een groot aantal schoonmaakbedrijven te koop is. Opgericht in de jaren zestig, lopen immers ook andere ondernemingen aan tegen het probleem van continuïteit, en 'verzilvering' is dan een optie. En passant wil Van der Heijden ook proberen zijn klanten een breder pakket van diensten aan te bieden. Dat gebeurt onder de vlag van Asset, een andere tak van Heven.

Van der Heijden: 'In Japan, de VS en Engeland gebeurt dat al zes of zeven jaar. Je wordt consultant, en eventueel hoofdaannemer. Gaat diensten aanbieden die uiteenlopen van schoonmaakwerk tot beveiliging, van receptiediensten tot de postkamer, van het linnen tot het onderhoud van de planten en de tuin. '

Ondertussen is de onderneming van Van der Heijden ('Honderd werknemers leek me ooit mooi. Sindsdien is het wat uit de hand gelopen.') nog altijd een familiebedrijf. Hij heeft zelf 51 procent van de aandelen, zijn echtgenote bezit 9 procent, zijn drie kinderen houden de resterende 40 procent. Het feit dat de Heven Group een familiebedrijf is, heeft zijn nadelen: met name financiering van de groei kent zijn beperkingen. Zo heeft de participatiemaatschappij MKB Investment tussen 1988 en 1993 een derde van de aandelen gehad, in ruil voor financiering van de groei.

'Ze hebben veel geld aan ons verdiend, maar wij nog meer aan hen', zegt Van der Heijden die voor zijn verdere expansie nu over achtergestelde leningen kan beschikken van de participatiemaatschappijen Alpinvest in Nederland en Investco in België. Ondanks de handicap van de beperkte spankracht, zou Van der Heijden toch voorlopig niet gaarne zijn vrijheid willen opgeven door bijvoorbeeld naar de beurs te gaan.

Vooralsnog meent Van der Heijden een methode te hebben gevonden om steeds grotere, steeds internationaler opererende bedrijven als klant te kunnen binnenhalen. Sinds 1992 probeert hij een strategische alliantie - S3A genaamd - op te richten. Met schoonmaakbedrijven die in Europa elk tot de grootste vijf in hun land behoren. Zo hoopt hij klanten binnen te krijgen die graag één offerte voor een hele reeks dochters in Europa willen hebben.

Ook wordt er nog steeds met enige regelmaat aan zijn deur geklopt. Zeer grote internationale bedrijven informeren dan of de Heven Group niet te koop is. 'Ik heb dezelfde drie of vier partijen al een keer of vijftien over de vloer gehad. Nederland staat goed bekend in de markt. Ik koester die contacten. Ze krijgen een kop koffie en soms een glas wijn. En dan gaan ze weer. Ik zeg nooit nooit. Heb een testament voor mijn raad van commissarissen voor het geval mij iets overkomt. Daarin staan de telefoonnummers die dan gedraaid moeten worden. En wat we ongeveer waard zijn.'

Meer over