'Topmanagers zijn niet onmisbaar'

Over Ahold spreekt hij liever niet. 'Dat zou flauw zijn'. Harry Bruijniks, ex-Albert Heijn-bestuurder, praat over zijn sabbatical, zijn ergernissen en zijn nieuwe functie....

Kom niet met een Albert-Heijntas bij hem over de vloer. Of met een tasje van C1000. Ex-Ahold-bestuurslid Harry Bruijniks doet zijn inkopen tegenwoordig uitsluitend bij Edah, Konmar of Super De Boer.

'Dat is een principekwestie. Laatst zag ik een secretaresse met een plastic zak van Dekamarkt. Je kunt niets afdwingen, maar ik heb er wel wat van gezegd. Heel vriendelijk hoor. Maar ze weet nu dat ik het niet leuk vind.'

Het is duidelijk: Harry Bruijniks is de nieuwe topman bij Laurus, het bedrijf achter 'zijn' Edah, Konmar en Super De Boer.

- Deze functie was aanvankelijk niet de bedoeling.

'Nee. Ik besloot een sabbatical te nemen toen ik - overigens met veel plezier - bij Ahold werkte. Ik had echt het voornemen om daar een heel jaar van te maken, om dingen doen waar je nooit tijd voor hebt. Dus ik ben veel gaan sporten, zat drie keer per week op de fiets op de Veluwe. Ik ben een keer naar Frankrijk gereden om champagnehuizen te bezoeken, ben naar het Van Gogh museum geweest, deed alle dingen die er gewoonlijk bij inschieten.'

Een sabbatical, zegt Bruijniks, 'of desnoods een cursus van enkele maanden', geeft veel energie en nieuwe inspiratie. 'Het gevoel onmisbaar te zijn weerhoudt je ervan dat te gaan doen wat je werkelijk wilt.'

- Werkt het zo bij mensen op topfuncties, dat ze een heimelijke lijst hebben met privéwensen waar ze nooit aan toekomen?

'Ja, absoluut. Een topfunctie is aan de ene kant een voorrecht; je wordt vaak uitgenodigd bij openingen van exposities over weetikveelwat, maar dat is altijd in een zakelijke context. Na de expositie heb je eigenlijk niks gezien. Ik wilde niet meer rondgeleid worden. Ik wilde overal net zo lang kunnen rondhangen als ik wil, mijn eigen dingen doen, 's morgens gewoon kunnen aantrekken wat over de stoel hangt.'

Hij zou het iedereen willen aanraden, een rustpauze in de carrière. Even een tijdje ertussenuit. 'Ik zie het overal om me heen: topmensen die altijd maar doorjakkeren en jagen. Dat is niet goed.'

Bruijniks meent dat managers af en toe een moment van bezinning nodig hebben - wie ben ik, waar sta ik, wat wil ik' - om te voorkomen dat ze met oogkleppen op gaan lopen.

'Het grote voordeel van een carrièrepauze is het feit dat mensen van buiten je een spiegel voorhouden. Je moet als topmanager niet alleen terugvallen op mensen die aan jou rapporteren, want die zijn niet altijd kritisch en objectief.'

- Daar heeft een topman toch helemaal geen tijd voor?

'Het kan wél. Een collega van Unilever zei het laatst nog. Die is twee maanden naar een business school geweest, en alles is probleemloos doorgegaan. Ook hij kijkt weer fris tegen dingen aan. Topmanagers zíjn niet onmisbaar.'

Johannes Gerardus Bruiniks, op 26 maart 47 jaar geworden, heeft serieus overwogen 'iets heel anders' te gaan doen. Dat had vast me de leeftijd te maken, lacht hij. Hij houdt van moderne kunst en wilde zelf in kunst gaan handelen - zelf Corneille, Clemens Briels gaan verkopen. Totdat hij zich realiseerde dat hij in de supermarktbranche zoveel kennis had opgedaan dat het zonde zou zijn omdat allemaal weg te gooien. 'Ik was bang dat ik spijt zou krijgen, er te vroeg uit zou stappen. Ik ben nog lang niet klaar, ik wil er nog aan bijdragen.'

Tijdens zijn carrière-onderbreking, die uiteindelijk acht maanden duurde, maakte hij kenbaar 'weer in de markt' te zijn. Laurus zocht een nieuwe topman, liefst een Nederlander. Bruijniks kende mensen van de nieuwe eigenaar van het bedrijf, het Franse Casino, 'legde contact' en nam deel aan de procedure. In augustus vorig jaar namen de commissarissen het besluit: híj moet het worden.

Voorganger Jan-Michiel Hessels had Laurus weliswaar voor een faillissement behoed, maar Bruijniks trof bij zijn aanstelling nog onverwerkte fusies aan, koninkrijkjes, cultuurverschillen en talloze mensen die 'té veel' hadden meegemaakt.

'Tijdens de kennismaking moest iedereen zijn verhaal kwijt. Het is natuurlijk waardeloos als je voor een bedrijf werkt dat continu negatief in de kranten komt. Waarvan je op feestjes moet uitleggen dat je er werkt.'

De ombouw van zeven supermarktformules naar één Konmarketen was mislukt. Drie formules bleven over: die van Edah, Konmar en Super De Boer. Hij reorganiseerde de centrale inkoop, de marketing, de commerciële afdeling van de formules, en probeerde daarbij de verschillende bloedgroepen zo veel mogelijk te integreren. Daarbinnen wil Bruijniks een manager zijn 'die tussen de mensen staat'.

- Hoe kan iemand 'tussen de mensen staan' als hij leiding geeft aan tienduizenden mensen in honderden supermarkten vanuit een hoofdkantoor in Den Bosch?

'Kijk om je heen; deze kamer is geen ivoren toren, de directiekamers hier zijn heel makkelijk toegankelijk. Dit gebouw is geen bastion. Zonder namen te noemen; bij veel andere bedrijven kom je directiekamers tegen - ik heb ze zelf gezien - waar ander tapijt ligt, waar andere koffie in andere kopjes wordt geschonken, waar je je moet melden, op een knop drukken, wachten totdat een secretaresse de deur open komt doen en je mee naar binnen neemt. Daar heb ik een broertje dood aan.'

Om 'dicht bij de werkvloer' te blijven, bezoekt Bruijniks zoveel mogelijk 'gewone' regio-avonden van de supermarktketens, waar het beleid wordt uitgezet. Het zijn geen 'gelikte' directievoordrachten, maar presentaties die voor de ondernemers worden gehouden.

En die zijn 'superkritisch', is zijn ervaring. 'Niet op het hoofdkantoor, maar in de wandelgangen hoor je wat er goed en wat er niet goed gaat. Ik zuig veel informatie op by walking around.'

Die aanpak heeft met zijn achtergrond te maken, zegt hij. Bruijniks groeide op in een 'gewoon nieuwbouwhuis' in Den Haag, met een krantenwijk waarmee hij zijn zakgeld verdiende. Tijdens zijn tienerjaren had hij verschillende bijbaantjes in horecagelegenheden. Nu heeft hij daar profijt van. 'Als je zelf elk dubbeltje hebt moeten omdraaien, weet je wat er bij je mensen op de werkvloer en bij de klanten in de winkels leeft. En je beseft ook het voorrecht van de positie waarin je je nu verkeert.

'Laten we eerlijk zijn, veel topmensen komen uit mooie, beroemde plaatsen - de Aerdenhoudts, de Wassenaars. Maar die zijn niet bepaald de weerspiegeling van de maatschappij. Ik woon in een appartement in Den Bosch. Hiervoor woonde ik in de bollenstreek, in Sassenheim. Dat is een heel leuk dorp. Waarom? het is gewoon gemiddeld Nederland. Daar kom je alles tegen.'

Hij beschrijft een opkomende tendens in Amerika waarvoor hij huivert: 'Daar worden prachtige nieuwbouwwijken uit de grond gestampt aan de mooiste kust die je je kunt voorstellen. Dat zijn woongemeenschappen waar grote muren omheen worden gebouwd, waar je je moet melden om binnen te komen. Als je er niet hoort, kom je er niet in. Maar wat zie je? De kinderen die daar opgroeien hebben een totaal verkeerd beeld van de werkelijkheid.'

Cynisch: 'In Den Haag heb je een sjieke wijk, de Vogelwijk. Mensen wonen er graag, het ligt prachtig aan de duinen. Alle kinderen zitten er op dezelfde topschool, op dezelfde hockeyclub, of dezelfde voetbalclub, HBS - 'Houdt Braaf Stand'. Naast de wijk is een nieuwe wijk opgetrokken, waar allerlei rangen en standen wonen. Dat noemen ze de Pechvogelwijk. Die arrogantie, daar heb ik dus een hekel aan.'

Bruijniks heeft respect voor het type topmanager dat thuisblijft voor de verjaardag van een kind, zoals ex-minister Wijers van Economische Zaken eens een belangrijke kabinetsvergadering liet schieten voor zijn jarige zoon. Hij waardeert managers die opereren vanuit hun 'buikgevoel', waarbij intuïtie minstens zo belangrijk is als rationaliteit.

In het verleden, vertelt hij, heeft hij zich weleens te veel laten leiden door de mening van een ander, 'terwijl mijn buikgevoel zei: dit is niet goed.'

- En dat ging mis.

'Ja. Dat is weleens misgegaan. Bij de aankoop van iets, of bij het aannemen van een nieuwe collega. Dat het niet goed voelde, maar je onder druk van onderen toch een bepaalde beslissing nam. Dat zal me nu niet meer zo snel overkomen.'

Intuïtie is ook belangrijk in diepere lagen van het bedrijf, vindt hij. 'De jaren negentig waren een hele rationele tijd. De tijd van groei door overnames, waarin constant technologische vernieuwing werd toegepast. De tijd van het wegsnijden van hele managementlagen, tot bedrijfs-anorexia aan toe. We lieten voorraden bestellen door computers, de boekhouding doen door computers, het menselijke aspect werd uit het bedrijfsleven gehaald. Nu moeten we de snaar van de consument weer proberen te raken. Het koopmanschap moet weer terug naar de winkelvloer.'

- Wat gaat u bij Laurus anders doen dan bij Ahold?

'Ik moet hier, gezien de financiële geschiedenis van Laurus, veel scherper dan bij Ahold keuzes maken. Knopen doorhakken. En ja, ook reducties doorvoeren. Dat is de enige manier om het bedrijf verder te helpen. Dat doet heel veel pijn bij de mensen die het betreft maar als je het niet doet, gaat het nog veel meer pijn doen bij een veel grotere groep mensen. Maar ik probeer de menselijke maat daarbij niet uit het oog te verliezen.'

- Wat voor beeld denkt u dat de medewerkers van u hebben?

Na enig nadenken: 'Van iemand die weet waar hij met het bedrijf naartoe wil, die heel benaderbaar is, die ook de beslissingen neemt als het nodig is. En ik hoop, ik verwácht dat ze me in de supermarktbranche een vakman vinden.'

- Komt er een moment waarop Harry Bruijniks het woord 'Kunsthandel' op zijn voorgevel schildert?

Grinnikt: 'Nee. dat denk ik niet. ik ben achteraf zo blij dat ik toch hiervoor gekozen heb, want het is gewoon leuk. En dat meen ik echt. De supermarktbranche is spannend. Je werkt met mensen, je krijgt heel direct resultaten. Dat kan soms heel confronterend zijn - ze kunnen je het gevoel geven van een prachtig doelpunt, maar ook van een gemiste penalty. Die spanning, die dynamiek. . . Ik wil het niet meer missen.'

Meer over