Omhooggevallen maar niet gelukkig

Werknemers die hun best doen in hun vak, kunnen worden beloond met een leidinggevende functie. Niet tot ieders genoegen. 'Ik ben alleen nog bezig met strategische zaken....

Wie goed is in zijn werk, krijgt vaak de kans een stap hogerop te gaan. Zo ook Carl Geurts (56). Hij werd ruim anderhalf jaar geleden directeur van een patienorganisatie voor geestelijke gezondheidszorg, nadat hij jarenlang beleidsambtenaar was in deze sector. 'Na een halfjaar was duidelijk dat ik de verkeerde jas had aangetrokken. Ik kreeg hoge bloeddruk en zat tegen een burn out aan.' Niet alleen waren er interne conflicten, hij had ook veel te maken met specifieke problemen van psychiatrische patien die bij de organisatie werkten, terwijl hij nauwelijks bekend was met hun problematiek.

Vanwege zijn leeftijd wilde Geurts nog niet met pensioen. 'Ik heb het bestuur laten weten dat ik een halfjaar later zou stoppen. Om het vol te houden kreeg ik medicijnen van de huisarts.'

Hij vroeg zich af of hij, gezien zijn leeftijd, nog wel een andere baan zou kunnen vinden. Tot zijn opluchting werd hij al na enkele weken gevraagd voor de functie van directiesecretaris bij een grote organisatie in de gezondheidszorg. Dit bevalt hem aanmerkelijk beter. Terugkijkend vindt hij dat de omschakeling van beleidsmedewerker naar directeur te zwaar was. 'Het is een heel ander vak. Als je voor het eerst gaat managen, moet je dat voor je veertigste doen. Niet na je vijftigste.'

Sandra Bos (45) groeide juist langzaam als leidinggevende. Sinds twee jaar is ze van de twee leden van het het managementteam van een culturele instelling met zeventig mensen onder zich. In de jaren ervoor leidde ze kleinere teams, dat beviel beter. 'Natuurlijk heeft de functie ook uitdagende kanten: zo heb ik meer gelegenheid om het beleid te sturen, maar mijn voornaamste bezwaar is dat ik uitsluitend nog bezig ben met strategische, financi en economische zaken. Ik mis het contact met de werkvloer, met het personeel en het proces zelf.'

Ze heeft haar collega leidinggevende al laten weten binnen afzienbare tijd te vertrekken. Ze wil zich gaan bezighouden met kwaliteitszorg, coach worden, of een combinatie van beide. Als dit een stap terug betekent wat betreft inkomen of status, vindt ze dat geen probleem.

Veel mensen denken het vakmatige in hun nieuwe rol als manager te kunnen meenemen, maar opeens draait het om cijfers, productie, mensen achter hun broek zitten, zo weet coach Wouter van Eekhout. Dat probleem ziet hij vooral in de zorg, het welzijnswerk en het onderwijs. 'Een schooldirecteur krijgt te maken met budgetten beheren, schoolbestuur, oudercommissies en leerkrachten die hun eigen toko willen beheren. De inhoud van het onderwijs nemen interne begeleiders voor hun rekening. Terug voor de klas is hun eer te na. Bovendien hebben ze dat meestal ook wel gezien, dus deze mensen verdwijnen meestal uit het onderwijs.'

Coach Frits van Kempen ziet vooral in de gezondheidszorg regelmatig dat mensen een stap te hoog gaan en het niet redden. 'Daar zie je vaak managers die als meewerkend voorman zelf ook de handen uit de mouwen steken. Het zijn meestal verantwoordelijke types, die nogal eens professionele distantie missen.'

Een van zijn clien was, zoals hij het formuleert, een 'omhoog gevallen' verpleegkundige. 'Zij werd sectormanager met vijf teams onder zich. Leidinggeven aan team deed ze goed, maar vijf teams overzag ze niet meer, vooral omdat ze zelf alle touwtjes in handen wilde houden.' Om de vrouw zich hiervan bewust te maken, deed Van Kempen een oefening met haar waarbij ze haar armen moest ontspannen. 'Ik probeerde met touwtjes om haar polsen haar armen te laten bewegen, alsof ze een marionet was. Maar daar kon ze zich niet aan overgeven. Dat was heel typerend.' De vrouw werd op eigen verzoek van sectormanager weer teamleider.

Ook coach Marjo van Bergen ziet veel vrouwen vastlopen in de zorgsector. Met name als ze tussen de 30 en 40 zijn en ook managementtaken krijgen. 'Het zijn in de regel mensen die willen zorgen voor de mensen die voor de mensen zorgen.' Probleem is volgens Van Bergen echter dat het werk in de non-profitsector de laatste jaren verzakelijkt is. 'Veel mensen zijn er nogal idealistisch: ze willen zichzelf nuttig maken en problemen oplossen, maar moeten zich nu voortdurend bezighouden met output en effectiviteit. Op den duur komen ze daar niet mee uit en komt de vraag: waar doe ik het eigenlijk allemaal voor?'

Zelf werd ze, toen ze overstapte van een staffunctie naar een managementfunctie in de zorg, ook 'gek van alle cijfers'. Daarnaast beviel de hirchische situatie bij de begeleiding van medewerkers haar niet. 'Want als iemand in de knel kwam te zitten, drukte diegene ook op mijn budget. Mensen zien je opeens als de persoon die kan beslissen over hun lot. Je hebt meer macht, maar dat kleeft ook aan je. Je contacten verliezen daardoor aan diepgang.'

Coach Van Eekhout ziet vaak problemen ontstaan wanneer iemand leidinggevende wordt van een team waar hij zelf deel van uitmaakte. 'Dat kan een heel eenzame positie zijn. Als middenkader wordt er aan je getrokken: de top wil meer je eigen mening horen, maar je oude collega's verwachten dat je voor hun belangen opkomt. Middenmanagers hebben nogal eens het gevoel dat niemand ze begrijpt en ervaren geen waardering, met opbranden als gevaar.'

Het is niet eenvoudig toe te geven dat een nieuwe functie een stap te hoog is, weet coach Paul van Beuzekom. 'Mensen willen scoren, hebben behoefte aan complimenten en hechten aan het salaris en aanzien dat bij een hogere functie hoort. Maar daarbij vragen ze zich niet altijd voldoende af of de inhoud van het werk ze wel ligt.'

Als iemand slecht functioneert, hangt het sterk af van de organisatiecultuur of zoiets bespreekbaar is, merkt hij. 'Het bedrijfsleven is wat dat betreft vaak wat harder. Daar komt het vaker voor dat mensen gedwongen worden te kiezen tussen demotie en vertrek, want soms is er gewoon geen plek om terug te keren in de oude functie.'

Dat mensen op eigen initiatief een stap terugzetten ziet ook hij nauwelijks. Zelf heeft hij dat een aantal jaren geleden wel gedaan. 'Ik werd afdelingsmanager op een ministerie, maar leidinggeven bleek me niet te liggen. Er was in die jaren een trend: als je kan managen, kun je alles managen. Maar ik kende de inhoud van dat werkveld niet en dat wreekte zich. Gelukkig kon ik binnen dezelfde organisatie beleidsmedewerker worden. Ik ervaarde het niet als een afgang. Ik vind het getuigen van karakter als iemand onder ogen ziet dat hij niet op de goede plek zit en daarnaar handelt.'

Voor Carl Geurts voelde zijn beslissing om ontslag te nemen aanvankelijk als een nederlaag. 'Er was altijd veel waardering geweest voor mijn persoon en nu kon ik opeens iets niet. Inmiddels ben ik er nuchterder tegenover komen te staan en beschouw ik het als een experiment. Ik heb er van geleerd wat mijn kwaliteiten zijn en welke functie daarbij past.'

Meer over