Mondialisering

'De keiretsu is eigenlijk een anachronisme'

Keiretsu heeft zijn tijd gehad. De traditionele netwerkstructuur in het Japanse bedrijfsleven lijkt niet te passen in een wereldeconomie. Of toch wel?

Gerard Reijn
Productielijn van Toyota. `Keiretsu werkt niet meer.' Dat zie je in de Japanse auto-industrie. Beeld AFP/Getty Images
Productielijn van Toyota. `Keiretsu werkt niet meer.' Dat zie je in de Japanse auto-industrie.Beeld AFP/Getty Images

Er waren decennia dat het woord keiretsu ontzag inboezemde. De keiretsu, dat was het wapen waarmee Japan dertig, veertig jaar geleden de wereld veroverde. Machtige, onverslaanbare conglomeraten waren het, zoals Toyota, Mitsubishi en Sony. Vooral de verticale keiretsu's, bestaande uit de producent en een grote groep toeleveranciers, ontwikkelden zich tot de succesvolste ondernemingen ter wereld.

Maar nu Japan zijn derde decennium van stagnatie is ingegaan, is van het imago van de keiretsu niet veel over. Vooral in Japans succesvolste bedrijfstak, de auto-industrie, is dat te zien. Bij Daihatsu bijvoorbeeld, een dochter van Toyota. Kosuke Shiramizu, tot enkele jaren geleden bestuursvoorzitter van Daihatsu en nog altijd een belangrijke adviseur, zegt het recht voor z'n raap, in een interview met Reuters: 'Keiretsu werkt niet meer. Als we aan dat model zouden vasthouden, zou Daihatsu het niet overleven. En datzelfde zou met Toyota kunnen gebeuren.'

Shiramizu sprak over de ontwikkeling van de Mica e:S, een voor Daihatsu buitengewoon succesvolle auto, die in lagelonenlanden veel wordt verkocht, die dus heel goedkoop moest worden gemaakt. De beste kostenverlagende ingreep van alle was het buitenspel zetten van de keiretsu, zegt Shiramizu. Dat scheelde 1.000 dollar productiekosten, en dat is veel voor een karretje dat voor minder dan 7.000 dollar te koop is.

In de keiretsu is het produceren van een auto een bijna coöperatieve aangelegenheid. De bedrijven hebben aandelen in elkaar, en ze shoppen bij elkaar. Als Toyota stoelen moest hebben voor een nieuw model, bestelde het die bij Boshoku, de stoelenmaker in de eigen keiretsu. Daarin heeft Toyota een belang van 39 procent. En de airco en de airbag werden besteld bij Denso, 's werelds grootste fabrikant van auto-onderdelen. Toyota heeft een belang van 22 procent in Denso en neemt zowat de helft van de productie af. Binnen de keiretsu konden toeleveranciers zich rustig grote investeringen permitteren. Ze wisten zeker dat ze hun producten zouden verkopen.

Verstikkend

De keiretsu past in de Japanse cultuur, die een westerling al gauw als verstikkend zou omschrijven. Buitenlanders tellen er niet mee. Jongeren, hoe briljant ook, moeten wachten tot het hun beurt is, want carrière maken is gebaseerd op senioriteit.

Maar met de verdergaande internationalisering van de Japanse bedrijven lijkt het met de keiretsu gedaan. Over de grenzen bleek die geen meerwaarde te hebben, zegt Patrick Reinmoeller, hoogleraar strategisch management aan de Cranfield universiteit in Engeland. 'Bedrijven die wilden groeien, konden zich niet meer beperken tot de eigen keiretsu. Toyota is een goed voorbeeld. Toen Toyota buiten Japan fabrieken bouwde, ging het ook op zoek naar andere leveranciers. En de oude leveranciers, zoals Denso, moest wel op zoek naar andere afnemers om te kunnen groeien.'

Het gaat moeizaam, zegt Reinmoeller. Want als Denso, 's werelds grootste producent van auto-onderdelen, zijn eigen weg wil gaan, trekt Toyota toch weer aan de teugels. 'Toyota vindt het niet fijn als de beste technologie van Denso wordt geleverd aan andere autofabrikanten.'

Maar het moet en zal gebeuren, denkt hij. Die keiretsu heeft zijn tijd gehad. 'Het is eigenlijk een anachronisme. Hoewel, in het Westen heb je natuurlijk ook netwerkstructuren. En zitten ook hier bankiers in de raden van commissarissen.'

Dat de keiretsu losser wordt, daarvan zijn vele voorbeelden. Toyota liet in 2011 zijn model Camry updaten, en passeerde stoelenfabrikant Boshoku in de eigen keiretsu. In plaats daarvan kreeg de Amerikaanse leverancier Johnson Controls de order. Die levert nu de stoelen af in de fabriek in Freetown, Kentucky.

En bestuurslid Toshiyuki Mizushima van versnellingsbakken- en remmenfabrikant Aisin Seiki (64 procent van de aandelen is van Toyota) stelde vorig jaar: 'We kunnen niet overleven als we blijven hangen aan onze traditionele klantenkring.' Tot nu toe neemt Toyota meer dan 60 procent van de onderdelen van Aisin af, maar dat aandeel begint te dalen.

Opener en losser

Toyota is minder gericht op de toeleveranciers in zijn keiretsu, en omgekeerd zoeken de toeleveranciers andere klanten. De keiretsu's worden opener en losser, maar toch niet wezenlijk anders, zegt Henk Volberda, hoogleraar strategisch management aan de Erasmus Universiteit. Hij ziet absoluut geen einde van de keiretsu. 'In feite blijven de onderlinge verhoudingen binnen de keiretsu hetzelfde. Er blijft een band van vertrouwen, en die is heel effectief en cruciaal voor de samenhang. De structuur wordt wel opener, waardoor zij juist effectiever wordt.'

Volgens hem duiken belangrijke keiretsu-elementen ook op in westerse bedrijven. Bijvoorbeeld in ASML in Veldhoven, de supersuccesvolle fabrikant van chipmachines. 'Die heeft de afgelopen tijd juist een bond gesloten met zijn afnemers', zegt hij. Bedrijven als Samsung, Intel en Taiwan Semi Conductor, die enorm veel belang hebben bij de innovaties van ASML, hebben participaties in ASML genomen en afspraken gemaakt over innovatie. Precies zoals dat in keiretsu's gebeurt.

Meer over