Baas in eigen bedrijf

De werknemer van de toekomst is een kleine zelfstandige die zijn eigen werk creeert. Dat is de droom van minister Wijers van Economische Zaken....

ER GING EEN schokgolf door het bedrijf. Iedereen begon geweldig te sputteren. Ik merkte dat een collega helemaal wegzakte. Maar ik dacht: dit is nieuw. Dit is spannend.' In 1991 kregen de werknemers van het Bussumse bedrijfje Kern Konsult bij wijze van experiment hun ontslag. Ze mochten weliswaar hetzelfde werk blijven doen, maar niet langer in loondienst. De werknemers moesten 'eigen baas' worden.

Een modegril van een management-goeroe? Daniel Ofman, directeur van Kern Konsult, vindt zelf van niet. 'Ik denk dat dit de structuur van de toekomst is.'

Een arbeidscontract, ook een traditioneel contract voor onbeperkte duur, biedt werknemers steeds minder bescherming. Zelfs vakbonden houden hun leden voor dat ze zich niet afhankelijk moeten maken van één baas; dat ze hun 'marktwaarde' op peil moeten houden om zich verzekerd te weten van betaald werk. Ofman heeft uit die trend op de arbeidsmarkt de ultieme consequentie getrokken.

'Toen we tien jaar bestonden, zag ik een gezonde onderneming, maar de werknemers waren allemaal erg afhankelijk van ons. Als ik of mijn collega-directeur ermee zouden kappen, zou de hele club in elkaar storten. Dat vonden we zonde. Dat paste ook niet bij de filosofie die we in ons werk uitdragen; dat mensen zoveel mogelijk verantwoordelijkheid moeten dragen voor zichzelf.'

Kern Konsult is een organisatie-adviesbureau met grote klanten als AT & T, Hoogovens, Philips, de Rabobank en een aantal grote ministeries. Vooral bij zachte reorganisaties die een cultuurverandering teweeg moeten brengen (denk aan privatiseringen), wordt de hulp van Ofman en zijn 25 medewerkers ingeroepen. Zijn filosofie dat werknemers ondernemender moeten worden, wint snel terrrein.

'Nou ja, het móet niet. Als mensen tevreden zijn gaan wij ze niet aanpraten dat ze ontevreden moeten worden. Maar dan moeten ze ook niet zeuren dat de dingen niet gaan zoals ze graag willen. En dat zie ik zo vaak gebeuren. De meeste mensen hopen stiekem dat iemand anders hun problemen komt oplossen. Van mijn dochtertje van drie kan ik dat verwachten. Maar van volwassenen?'

Op de vraag of hij zich niet op het terrein van de psychotherapie begeeft, moet Ofman een beetje lachen. 'Ja dus. Je mag ons gerust organisatie-therapeuten noemen. Er zijn erg veel raakvlakken tussen hoe individuen zich ontwikkelen en hoe organisaties zich ontwikkelen. En geen enkele organisatie kan zich niet verder ontwikkelen dan zijn baas.'

Het bedrijfsleven ligt maar wat graag bij Kern Konsult en het groeiend leger aan soortgelijke adviesbureaus op de divan. 'De markt groeit voortdurend. En er treedt ook een verschuiving op. Vroeger sleutelde onze beroepsgroep vooral aan de structuren van bedrijven en nu staat de cultuur van het bedrijf en dus de mensen centraal. Ook de grote, traditionele organisatie-adviesbureaus verschuiven hun aandacht in die richting. Iedereen heeft nu wel door dat het personeelsbestand het belangrijkste kapitaalgoed van een onderneming is. En dat je het alleen redt als je de capaciteiten van de mensen tot het uiterste benut.'

Daarvoor moeten hedendaagse managers leren hoe ze hun medewerkers kunnen stimuleren eigen initiatief te nemen en verantwoordelijkheid te dragen. 'Want als de werkvloer het nadenken overlaat aan de top, dan ben je als bedrijf reddeloos verloren. Je hebt mensen nodig die zien waar het fout gaat, die zelfstandig kunnen ingrijpen en dat ook doen. Die niet eerst aan 'boven' vragen of het goed is. Dat is heus niet soft. Dat vraagt juist volwassenheid en lef. En als werknemers zich ondernemender moeten opstellen, laat ze dan ook de voordelen van het ondernemerschap smaken.'

Medewerkster Mieke Rimmelzwaan greep die kans met beide handen aan. Ze kreeg drie jaar de tijd om af te kicken van haar bestaan als 'loonslaaf' bij Kern Konsult. Maar zoveel tijd had ze helemaal niet nodig. Al binnen een halfjaar had ze haar eigen bedrijfje als consultant. 'Het is net alsof je van een huurhuis naar een koophuis gaat. Ik doe hetzelfde werk, maar met een ander gevoel, met grotere betrokkenheid voor het geheel.'

In het begin werkten de ex-werknemers van Ofman keihard. 'Te hard', herinnert Ofman zich. 'Dat is ook wel logisch, want je bent je oude zekerheden kwijt. Iedereen is bang dat er volgend maand misschien geen werk en dus geen geld is. Met die angst moet je leren omgaan.'

Lilian Koenen, de boekhoudster van Kern Konsult, beaamt dat. 'Je doet je beschermhulsje af als je voor jezelf begint. Maar als het lukt, word je er sterker van. Je wordt er ook letterlijk zelfstandiger door.'

Ofman heeft daar wel een verklaring voor. 'Iedereen zoekt zekerheid. De vastigheid van een baan voor het leven is natuurlijk een substituut voor innerlijke zekerheid. Als je die zekerheden eenmaal in jezelf kunt vinden, ben je vrijer want je handelen wordt niet meer geregeerd door angst iets te verliezen.'

Mieke voelt zich inderdaad vrijer, sinds ze een eigen bedrijfje heeft. 'Als er thuis gedonder is, gaan de meeste mensen gewoon naar hun werk omdat het moet van de baas. Omdat ze bang zijn dat hun positie op het spel komt te staan. Wij hoeven ons niet te forceren. Wij kunnen gewoon een tijdje gas terugnemen als we dat willen.'

Iedereen bepaalt zelf of hij thuis of op kantoor werkt, kiest de klussen uit die het best bij hem of haar passen en maakt zelf uit hoeveel uur per week hij draait. De ex-werknemers van Kern Konsult zijn er op vooruit gegaan, vinden ze zelf. Maar hun ex-baas Ofman is zo mogelijk nog enthousiaster. 'Het is heerlijk. Vroeger moesten wij zorgen dat het werk binnenkwam. Nu brengt iedereen nieuwe klussen binnen. Vroeger bleven alle rotwerkjes voor ons liggen. Dat is voorbij. Omdat iedereen zich nu verantwoordelijk voelt voor het voortbestaan van de club doet iedereen zo nu en dan een rotklusje. Maar het prettigst is dat de mensen niet meer van ons afhankelijk zijn, ook niet voor hun inspiratie. In veel bedrijven zie je dat de medewerkers het bedrijf nodig hebben voor hun inspiratie. Dat is dodelijk, want op die manier wordt zo'n organisatie letterlijk leeggezogen'.

Van het verwijt dat Ofman het werkgevers-risico handig afwentelt op zijn werknemers, willen zijn medewerkers niks horen. 'Hij ís geen werkgever', legt boekhoudster Lilian nog eens geduldig uit. We zijn onze eigen werkgevers.'

Een prettige bijkomstigheid is, vinden Lilian en Mieke, dat de hiërarchie verdwenen is. 'Niemand is de baas over je. Daardoor wordt het contact met je collega's heel anders, veel vrijer. Mensen laten makkelijker zien wie ze zijn, wat hun waarde is voor het bedrijf. Niemand kan ze dwingen tot iets wat ze eigenlijk niet willen. Ik heb meer contact met deze collega's dan bij welk ander bedrijf ook.'

In loondienst verdienden Mieke en Lilian minder dan nu. 'Ik denk dat ik, voor hetzelfde werk, nu bijna twee keer zoveel verdien', schat Mieke voorzichtig. Boekhoudster Lilian nuanceert dat enthousiasme. 'Het uurloon is hoger, dat klopt. Maar als ik straks met vakantie ga, krijg ik geen loon doorbetaald. Als ik ziek word evenmin. En als er een periode geen werk zou zijn, zit ik ook zonder geld.'

Ofman wil niet dat zijn organisatie-vorm vergeleken wordt met een groepspraktijk van huisartsen of advokaten. 'Die delen uit louter praktische overwegingen een pand en een telefonist. Maar wij vormen echt één bedrijf, we dragen gezamenlijk dezelfde filosofie uit, we hebben een sterke onderlinge band. We halen geen opdrachten binnen voor onszelf, maar voor Kern Konsult.'

In de consultancy zijn de theorieën van Ofman misschien makkelijk uitvoerbaar, maar hoe zit dat bij Hoogovens? 'Ik zou niet weten waarom dat bij Hoogovens niet zou kunnen. Je ziet het toch ook gebeuren in de transport-sector? Steeds meer chauffeurs hebben een eigen auto of toeringbus en beginnen voor zichzelf. In de dienstensector is dat sowieso een trend.'

De fiscus heeft wat moeite met de filosofieën van het Bussemse bedrijfje. 'De fiscus vroeg elke keer, maar mijnheer Ofman U bent toch de baas! U verdeelt toch zeker het werk? Uiteindelijk heb ik de belastingdienst uitgenodigd om vergaderingen bij te wonen om te bewijzen dat hier geen hiërarchie is. En dat lukte. Toen drong het tot ze door dat ik niemand kan dwingen een opdracht uit te voeren. Dat ik hooguit kan vragen of iemand zich aangetrokken voelt tot de klus. Ik weet nog dat die ambtenaar zei: U hebt hier écht niks te vertellen. Pas toen ging de belastingdienst door de bocht, want in de optiek van de fiscus is een organisatie pas een bedrijf als er sprake is van een gezagsverhouding tussen baas en ondergeschikten.'

Voor zijn organisatie-model heeft Ofman gespiekt bij Amerikaanse management-goeroes, bekent hij. 'Nou ja, ten dele. Kijk, de Amerikanen hebben vaak hele goeie ideeën. Maar het zijn net vlinders, ze fladderen van het een naar het ander. Hun ideeën hebben een levenscyclus van drie maanden. Tegen de tijd dat het op invoering aankomt zitten ze alweer op de volgende bloem. Ik durf te stellen dat we in Nederland voorop lopen als het gaat om management. Misschien niet met de ontwikkeling van ideeën, maar wel als het gaat om de invoering en toepassing ervan.'

De grootste opgaaf voor Ofman is nog om alle eenmanszaakjes om hem heen bij elkaar te houden. Iets waar het bedrijfsleven in de toekomst op steeds grotere schaal mee te maken zal krijgen. 'Mondige werknemers die onafhankelijk zijn, gaan steeds meer eisen stellen aan het bedrijf waar ze werken. Die willen niet alleen een salaris en secundaire arbeidsvoorwaarden. Die willen bij een bedrijf werken waarmee ze zich kunnen indentificeren. Die zoeken een bedrijf dat ergens voor stáát.'

Meer over