'Wij bepalen de koers, niet de activist'

Peter Wakkie..

Amsterdam Of we toch vooral ook aandacht willen besteden aan het maatschappelijk verantwoord ondernemen. ‘Ik wil je wel even ons rapport daarover laten zien. We zijn heel ver op dat gebied. Bij ICA, onze Zweedse supermarktketen verkopen we bijvoorbeeld geen snoep meer aan de kassa.’

Peter Wakkie (61) had de afgelopen twee jaar de opdracht om supermarktconcern Ahold duurzamer te maken: minder milieubelastend, maar vooral gezonder. ‘In januari hebben vierduizend producten in onze Amerikaanse Stop & Shop-supermarkten het logo healthy ideas gekregen. Daarvoor moeten ze voldoen aan allerlei overheidsvoorschriften. We hebben diëtisten in dienst en Albert Heijn organiseert Klasselunch, waarbij ruim honderdduizend kinderen verantwoord leren eten.’

Het blijft moeilijk voorstelbaar dat Peter Wakkie, die vooral bekend staat als een geslepen advocaat, verknocht is geraakt aan een duurzamere en gezondere wereld. ‘Het is zo gek dat niemand mij gelooft. Het beeld is dat advocaten cynici zijn. Maar daarnaast kun je ook je zachte kanten ontwikkelen.’

Wakkie stopt op 1 januari als bestuurslid bij Ahold. Zijn kamer biedt een groots uitzicht op het IJ, dat ligt te baden in de winterse namiddagzon, maar is verder opvallend klein. Zijn talloze tombstones, beeldjes die herinneren aan de vele fusies en overnames die hij begeleidde als advocaat en Ahold-bestuurslid, passen er maar net in.

De top van Ahold was tot vier jaar geleden aanzienlijk ruimer behuisd. Het bestuur had een eigen verdieping, waar elk bestuurlid een balzaal tot zijn beschikking had. Wakkie moet het doen met zo’n 15 vierkante meter en is slechts met glas afgesloten van de rest van de 120 man personeel, die op elkaar gedrukt aan kantooreilanden zitten. Het kantoor van bestuursvoorzitter John Rishton naast hem is niet veel groter.

Het staat symbool voor de versobering die Ahold de afgelopen jaren heeft doorgevoerd, nadat het in 2003 werd getroffen door een boekhoudschandaal van ongekende omvang. Een rij ordners herinnert aan de vele dochterbedrijven die Wakkie de afgelopen jaren heeft afgestoten. Supermarkten in Zuid-Amerika, Spanje en Polen werden van de hand gedaan. Het belang in Schuitema (de eigenaar van C1000) werd overgedaan aan opkoopfonds CVC. En US Foodservice, het cateringbedrijf dat het hart vormde van het boekhoudschandaal, ging uiteindelijk ook over in andere handen.

De hersteloperatie was net afgerond, toen de kredietcrisis uitbrak. ‘We hebben US Foodservice in april 2007 verkocht voor 7,2 miljard. In juli werd ik wel een beetje ongeduldig. Ik dacht we moeten de deal nu wel afsluiten, want er waren al signalen dat de markt aan het kenteren was. We hebben hem afgerond en daarna is er geen grote deal meer gesloten.’ Financieringsproblemen kende Ahold daardoor niet. ‘Dankzij de verkoop hadden we veel geld in kas, dus we hoefden ook niet te herfinancieren. ’

Ook de verbouwing van de Amerikaanse supermarkten was net op tijd gereed. ‘We hebben de prijzen in onze Amerikaanse supermarkten structureel verlaagd, dat was precies afgerond op het moment dat de kredietcrisis kwam en de werkloosheid opliep.’

Op 1 januari begint Wakkie met Ilan Spinath een eigen onderneming. Zij gaan onder meer bedrijven adviseren die door activistische aandeelhouders worden belaagd. Want als de Ahold-bestuurder zich de afgelopen jaren aan een ding heeft geërgerd, zijn het wel de aandeelhouders die meestal met een klein belang een hele onderneming wisten te gijzelen en het bestuur dwongen het eigen bedrijf op te splitsen en in de uitverkoop te zetten. Dit gebeurde bij roemruchte ondernemingen als VNU, ABN Amro en Stork.

Door de kredietcrisis zijn de activisten niet van het toneel verdwenen. Begin deze maand bleek dat een tweetal een belang in postbedrijf TNT heeft genomen. Ze willen dat het concern wordt gesplitst.

De activistische beleggers Centaurus en Paulson waren ook aandeelhouder bij Ahold. Hoeveel last had u daarvan?

‘Geen last. Wij hebben heel duidelijk uitgelegd dat de strategie een aangelegenheid is van het bestuur en de commissarissen. Aandeelhouders kunnen suggesties doen en die worden meegewogen. Nou, dat begrepen ze.’

Veel activisten nemen daar geen genoegen mee.

‘Dat is dan jammer voor hen. Je ziet in de geschiedenis van het activisme dat ruwere middelen dan niet worden geschuwd. Dan sturen ze een brief en die brief gaat dan naar de pers en dan gaat de koers omhoog. En dan moeten het bestuur en de commissarissen uitleggen waarom ze niet doen wat de activist wil, want de koers is zo fijn omhoog gegaan. Maar ook dan moet je nog steeds niets doen. Je moet alleen uitleggen dat je de strategie niet verandert.’

Dan gaat de koers omlaag.

‘Nou. Prima. Daar moet je niet bang voor zijn.’

Veel bestuurders zijn daar wel bang voor.

‘We hebben nu in Nederland meer ervaring met het spel. Het enige wat je dus niet moet doen, is in paniek raken als de koers omhoog gaat, en iets doen wat je later betreurt. Dan gaat de koers maar omlaag. Nu spelen we het spel goed. Peter Bakker (bestuursvoorzitter van TNT, red.) gaat het spel goed spelen volgens mij.’

Waarom zijn zoveel Nederlandse bedrijven dan toch bezweken?

‘Dat heeft drie oorzaken. Ten eerste zijn bij ons veel meer aandelen in buitenlandse handen: 70 à 80 procent. In Frankrijk is dat maar 35 procent. In Italië nog minder. Je hebt daar dus een natuurlijke bescherming. Hier niet.

‘Twee: institutionele beleggers in Nederland hebben de afgelopen jaren mondjesmaat belegd in de eigen fondsen. Tien jaar geleden zaten grote banken en pensioenfondsen voor 15 tot 20 procent in de Nederlandse beursvennootschappen. Daarmee vormden ze een natuurlijke buffer. Als er dan een activistische aandeelhouder komt met een paar procent, dan zeg je: nou dames en heren, de groeten.

Drie: het toegenomen gebruik van aandeelhoudersrechten en de makkelijke rechtsgang bij de Ondernemingskamer. Je kunt een actie in Nederland heel makkelijk een gevolg geven in de rechtszaal. In het buitenland kun je ook wel een kort geding aanspannen, maar daar is de drempel voor toewijzing veel hoger. Bij de Ondernemingskamer is het al genoeg als je aantoont dat er gegronde redenen zijn om aan juist beleid te twijfelen of als er verstoorde verhoudingen zijn tussen aandeelhouders en bestuur. Je voldoet al gauw aan dat criterium. Iedereen weet dat.’

Kreeg u geen jeukende vingers, toen u zag hoe het ene na het andere bedrijf voor de activistische aandeelhouders bezweek? VNU, Stork, ABN Amro. Heeft u ze wel eens gebeld om ze nog een keer uit te leggen hoe het Nederlands recht werkt, dat het bestuur uiteindelijk de strategie bepaalt?

‘Ik zeg niet wat ik wel of niet heb gedaan, maar het irriteerde me mateloos. Toen was de dialoog echter gangbaar, je moest er samen uit zien te komen. Dat is in Nederland altijd het gevleugelde begrip. Wat dat samen is, en wat dat eruit komen is maakt allemaal niet uit. Je moet er samen uitkomen. Dat was absoluut een fout. Je moet gewoon helder grenzen stellen.’

Hebt u geen spijt dat u niet tot het bestuur van ABN Amro bent toegetreden, toen Rijkman Groenink u in 2007 vroeg? U had de opsplitsing en verkoop nog net tegen kunnen houden.

‘Dat is allemaal wijsheid achteraf . Bij ABN Amro speelde ook dat die zelf al besloten hadden om hun zelfstandigheid op te geven. Als je in play bent, is het veel moeilijker om de activisten te weerstaan. Wat je dus niet moet doen als een activist op de stoep staat – en dat is ook een regel – is onmiddellijk een fusiepoging doen, want dan heb je een zwakke positie.

‘Vroeger kon je als bestuur je lot in eigen hand houden. Nu wordt altijd gezegd: ‘Dit mag niet het laatste bod zijn, want er kan altijd nog iemand overheen’. Bestuurders en commissarissen durven niet meer te zeggen: dat bod is wel wat lager, maar alle andere dingen afgewogen, zoals de belangen van werknemers, is het toch beter.’

Is het erg dat die bedrijven zijn opgesplitst en verkocht?

‘Absoluut, dat vind ik slecht. Nederland is gebaat bij een gezond en goedlopend bedrijfsleven. Wie schept hier nou de werkgelegenheid in Nederland?’

Het maakt toch niet uit of zo’n bedrijf gesplitst wordt en andere eigenaren krijgt?

‘Dat maakt absoluut uit. Als het zwaartepunt van de besluitvorming naar elders verhuist, zal er, als er gekozen moet worden tussen investeren hier en in het andere land, in het andere land worden geïnvesteerd. Dat is gewoon een menselijke afweging.’

De minister van Economische Zaken, Maria van den Hoeven, vindt dat we vooral een goed vestigingsklimaat moeten hebben, dan komt de werkgelegenheid vanzelf.

‘Dat vind ik echt onzin. Het gaat om waar het beslissingscentrum is van een grote onderneming. Ahold heeft ook Nederlandse roots. Die spelen mee bij de beslissingen, natuurlijk. We zullen Nederland nooit achterstellen, als we keuzes maken, dat doe je niet.

‘De Franse overheid bemoeit zich veel meer met het welbevinden van het bedrijfsleven. Dat kan voor een bedrijf heel prettig zijn. Toen PepsiCo Danone wilde overnemen, zeiden de Fransen: hoezo? Ze zeiden gewoon ‘het gaat niet gebeuren’. Daar hebben ze misschien geen bevoegdheid toe, maar er wordt wel naar geluisterd.’

Als Jan Peter Balkenende zou zeggen: Essent wordt niet verkocht dan zou het ook niet gebeuren? Dat gaat toch tegen alle regels in?

‘Je kunt gewoon zeggen: dat gaat niet gebeuren. En dan gebeurt het niet. Sommige dingen zijn echt heel eenvoudig.’

Meer over