ColumnPeter de Waard

Wat KLM kan leren van de hoogovens in IJmuiden

Zo moeilijk is het ontvlechten van de fusie tussen Air France en KLM niet. De draaiboeken liggen klaar. In de jaren tachtig van de vorige eeuw werd de fusie tussen VFW en Fokker beëindigd, net als die van Hoogovens en het Duitse Hoesch die tien jaar eerder waren samengegaan in Estel.

Ook toen was een crisis de oorzaak. Als gevolg van de tweede oliecrisis kelderde de vraag naar staal. Landen probeerden hun staalbedrijven overeind te houden met subsidies, waardoor overcapaciteit in stand werd gehouden.

Uiteindelijk moest ieder staalbedrijf aan het infuus van de overheid. Hoogovens hield zijn hand op bij de Nederlandse staat en kreeg 750 miljoen gulden. Hoesch deed dat bij de Duitse, die eiste dat het bedrijf daarbij ook samenwerking zou zoeken met andere Duitse staalbedrijven zoals Thyssen en Krupp. Estel werd ontbonden en het splinternieuwe en monumentale hoofdkantoor aan de Waal in Nijmegen ontruimd.

Hoogovens ging op eigen benen staan in IJmuiden. Onder het motto ‘high tech on the sea’ werd een modern staalbedrijf gecreëerd. Niettemin werd eind jaren negentig tot een nieuwe fusie besloten, niet met de punctuele Duitsers maar met humorvolle Britten. Het samengaan met British Steel tot Corus was al na een jaar een rampzalig avontuur.

Uiteindelijk kocht het Indiase Tata Steel in 2007 de boel op. Ook die had er al gauw spijt van en probeerde het tevergeefs te slijten aan ThyssenKrupp – het Duitse staalconglomeraat waarin ook Hoesch was opgegaan. Het is een reële mogelijkheid dat Hoogovens opnieuw op eigen benen komt te staan als Tata besluit het Nederlandse en het Britse deel apart te verkopen.

De argumenten van wat nu Tata Steel in IJmuiden heet om het steeds te proberen, zijn dezelfde als die van KLM. Het voormalige Hoogovens heeft een te kleine thuismarkt voor zijn staal. Die moet vooral worden verkocht in landen met een grote staalverwerkende industrie, zoals de Duitse of Britse auto-industrie. Ook KLM heeft een te kleine thuismarkt als internationale carrier. En als de fusie met de Fransen wordt opgeblazen, zou het opnieuw worden geprobeerd met de Duitsers of Britten.

Vaak wordt geschermd met rationele redenen voor een fusie, zoals schaalvergroting en synergievoordelen. Uit een onderzoek van KPMG bleek dat 85 procent van de fusies mislukt. Ze creëren veel minder economische waarde dan op voorhand was berekend. Daarnaast lopen ze stuk op persoonlijke ambities, culturele verschillen (vooral bij grensoverschrijdende fusies) en onvoorzienbare gebeurtenissen, zoals een olie- of coronacrisis, recessies of marktveranderingen.

Econoom Hans Schenk concludeerde dat de redenen van fusies eerder psychologisch dan rationeel zijn. ‘Er is sprake van kuddegedrag. Als de één fuseert, wil de ander ook.’

De helft van de fusies wordt binnen tien jaar weer ontbonden. Air France en KLM kunnen trots zijn dat ze het tenminste twintig jaar hebben volgehouden.

Meer over