Wat een verschrikkelijk jaar

Sinds maart 2004 is Jeroen van der Veer (57) de hoogste baas bij Shell. Hij kreeg de leiding over de NederlandsBritse multinational (omzet ruim 200 miljard euro) nadat die in problemen was gekomen door de zwendel met de oliereserves....

Tekst Xander van Uffelen

Op zijn werkkamer in Wassenaar schreef Jeroen van de Veer op zondagochtend 23 mei de finale tekst van de belangrijkste toespraak in zijn ruim dertigjarige carrière bij Shell. De zinnen rolden uit zijn pen. Zoals de passage waarin de nieuwe topman van het Nederlands-Britse energiebedrijf zijn medewerkers 'begaafde amateurs' noemde.

Hij wilde hen daarmee voorhouden dat professionalisme, toewijding, prestatie en discipline de kern van het werk zijn. Snel van baan wisselen is er niet meer bij, vertelde hij de vierhonderd hoogste managers van Shell enkele dagen later tijdens een bijeenkomst in het Amerikaanse Houston.

'Die Houstonspeech is mijn bijbel', zegt Van der Veer. 'Je beseft: hier zet ik mijn voet neer. Maat 46. Met een grote klap. Er waren natuurlijk collega's die zeiden: nee Jeroen, niet doen, dat is te Nederlands. In alle onzekerheid waarin Shell verkeerde, voelde ik: dit is hem.'

Bescheidenheid en eerlijkheid zijn de nieuwe toverwoorden. Dik een halfjaar later geeft hij een voorbeeld. 'Je gaat met geld om zoals je er thuis mee omgaat.' Privé houdt Van der Veer de hand op de knip. 'Je kunt wel eens een uitzondering maken, maar als ik zeg dat huiswijn goed genoeg is, geef ik een heldere boodschap af.'

Van der Veer heeft de cultuurverandering uitgeroepen tot hoofdthema om de crisis bij Shell te bezweren. De multinational schokte begin dit jaar de buitenwereld door een forse verlaging van de olieen gasreserves. Die waren jarenlang te mooi afgespiegeld. Gas en olie in de grond bepalen de toekomstige winst voor Shell. Na de onthulling kelderde de beurskoers.

Door het schandaal moesten de Britse topman Phil Watts en de Nederlandse productiechef Walter van de Vijver het veld ruimen. Zij hadden de problemen verzwegen. Snel werd Van der Veer naar voren geschoven. De man die na zijn studie werktuigbouwkunde in Delft carrière maakte via raffinage en chemie - ver weg van de oliereserves - moest Shell uit het slop trekken.

Het was een tumultueus begin. Aandeelhouders eisten rigoureuze maatregelen. Werknemers lieten interne mailtjes naar de pers lekken. Toezichthouders in de Verenigde Staten en GrootBrittannië dreigden met juridische stappen. Boze beleggers eisten een schadevergoeding van het bedrijf dat voorheen als onkreukbaar te boek stond. Het aangeslagen Shell zou zelfs een overnameprooi zijn van het Franse oliebedrijf Total. 'Sommige managers namen alvast Franse les', zegt Van der Veer schertsend.

'Maart en april waren het toppunt van de crisis. Het waren donkere dagen. We moesten telkens met bijstellingen van de reserves naar buiten komen: 9 januari, 5 februari, 18 maart, 19 april, ik weet die data nog goed. Terwijl ik poogde alles in één keer naar buiten te brengen. Maar je weet niet wat je niet weet.

'Er kwam veel op ons af. Je zit met een huis vol medewerkers die vragen wat er aan de hand is en of de leiding nog wel de controle heeft. Het personeel reageerde emotioneel en stuurde emails waarin acties werden aangekondigd. Op een gegeven moment waren er van de zes directeuren nog maar drie over. De werkdruk is nog nooit zo hoog geweest. Ik ben er nog verbaasd over hoe ik het, ondanks slaapgebrek, voor elkaar heb gekregen.

'Tijdens de eerste presentatie voor de raden van commissarissen, op 3 maart, liet ik een handgeschreven slide zien. Daarop stonden drie kernpunten. We moesten het reserveprobleem achter ons laten, oog op een gezonde bedrijfsvoering houden en de structuur inclusief de cultuur van het bedrijf onder handen nemen.'

Het is een kwestie van afvinken. 'Het probleem met de reserves komen we heus wel te boven', zegt Van der Veer bijna achteloos. 'Dat pakken we hard aan, daar maken we extra mensen voor vrij en daar steken we geld in.'

Shell gaf een impuls door meer geld te investeren in de winning van olie en gas. 'Van de vijftien miljard dollar gaan er jaarlijks twaalf naar oliewinning. Harder kunnen we niet lopen. De buitenwacht heeft daar geen idee van. We geven elke maand één miljard dollar uit, vele bedrijven doen daar jaren over.'

Nadat Shell in november zijn nieuwe structuur had geopenbaard, is ook dat onderwerp van de slide nagenoeg afgehandeld. 'Wijziging van de structuur is nog gemakkelijk. Aandeelhouders kunnen het voorstel op 28 juni 2005 goedkeuren. Ik moet de eerste analist nog ontmoeten die tegen is.'

Resteert cultuur. 'Voor cultuurverandering is meer tijd nodig. Zeker een paar jaar. Eigenlijk ben je er nooit mee klaar. Als anderen later terugkijken, moeten ze zegI gen: 2004 was een verschrikkelijk jaar, maar het was een knikpunt.'

Of de cultuurverandering gaat lukken? 'Er zijn geen knoppen voor, maar in mijn ogen moet de top het goede voorbeeld geven. Cultuurverandering beschouw ik als één van mijn belangrijkste instrumenten. Dat is niet iedere leider met me eens. Als het misgaat, ligt mijn hoofd op het hakblok.'

Van der Veer is nog vol ongeduld. Na zijn speech in Houston hield hij half december op het hoofdkantoor in Den Haag een tweede toespraak. Deze keer voor de zeventig hoogste managers. Veel medewerkers zeggen dat Shell beter geleid kan worden, hield hij hen voor. 'Als je ziet hoe het middelmanagement denkt over het bedrijf, ben ik zeer bezorgd. Er is nog veel te doen.'

Opnieuw stond cultuur in zijn toespraak centraal. 'Onze gewoonten veranderen langzaam. We houden er nog steeds van om met elkaar te praten en over de wereld te reizen. Het is helder: ik kook van binnen.'

Het besluit de cultuur radicaal te veranderen komt niet uit de lucht vallen. Shell kwam in problemen doordat managers de reserves te rooskleurig afschilderden, een deugdelijke controle ontbrak en kritiek van onderop werd genegeerd. Het bedrijf leek eind jaren negentig besmet met het virus van ongebreidelde groei en individuele verrijking. Typerend is dat in die periode topman Phil Watts zich tijdens een toespraak in een ruimtepak op een podium liet zakken. Geen fraai beeld? 'Ik denk dat wij de dotcomcultuur (overdreven optimisme over groei door de opkomst van internet, red.) niet buiten de deur hebben kunnen houden. Er was te weinig besef dat ideeën niet direct geld waard zijn en dat uitvoering van zo'n idee heel lastig is. Er was ook een overdreven zelfpositionering van managers en te weinig waardering voor teamwork. Hoe dat komt? Dat is iets voor professoren om te verklaren.'

Wat is uw analyse?

'Maatschappelijke ontwikkelingen zijn moeilijk tegen te houden. Dat hadden we meer moeten proberen. Je kunt je ook afvragen hoe gelukkig het personeel was met deze cultuur. Na de speech in Houston heb ik een recordaantal mailtjes uit de hele wereld gekregen. Medewerkers van boorlocaties vertelden me nog nooit iets aan hun directeur te hebben gestuurd; nu wilden ze steun betuigen.

'Ik had sterk het gevoel dat Shell te veel een ikcultuur was geworden. Daar wilde ik hard afscheid van nemen. Een wijcultuur heeft ook zijn zwakke kanten. Voor je het weet, neemt uit veiligheid niemand meer verantwoordelijkheid. Maar na alle incidenten zeiden ook de managers aan de top: wij willen een wijcultuur zijn.'

U komt voort uit de oude cultuur en gaf daar leiding aan. Nu wilt u het anders. Valt dat te rijmen? 'Mijn opvattingen over cultuur zaten al langer in mijn achterhoofd. Ik voelde een toenemende spanning tussen de praktijk en de gewenste cultuur. Of ik daar al maanden op broedde? Nee, veel langer. Veel, veel langer.' Van der Veer heeft het afgelopen jaar vaker verantwoording moeten afleggen over zijn rol in de crisis. Hoe kan een topman leiding geven aan het herstel, terwijl hij van nabij de reservecrisis meemaakte? 'Ik heb altijd in de spiegel kunnen kijken', zei hij daarover.

Ook over zijn achtergrond bestond vooral in GrootBrittannië en de VS wantrouwen. Van der Veer zou te weinig oog hebben voor aandeelhouders en te veel voor andere belanghebbenden. Een misvatting, vindt hij. 'De vaak gesuggereerde tegenstelling bestaat niet. Juist in de olieindustrie gaan de belangen van aandeelhouders en andere belanghebbenden hand in hand. Duurzame ontwikkeling, bedrijfsprincipes en maatschappelijke verantwoording zijn onontbeerlijk voor grootschalige winning van fossiele brandstoffen.'

Door deze filosofie kreeg hij de bijnaam 'groene Jeroen'. Drie jaar voor de affaire met de Brent Spar voerde hij in Pernis overleg met de milieubeweging en bewoners over de bouw van een nieuwe raffinaderij. De fabriek kwam er; het verzet verstomde. Deze aanpak vormde hem als leider. 'Je moet luisteren, nadenken, tot een conclusie komen en doen. In die volgorde. Dat is iets anders dan geïsoleerd een visie ontwikkelen en deze haast dwangmatig opleggen.'

De buitenwereld begreep zijn denkwijze niet. Die dacht dat Van der Veer als exponent van de oude structuur, met tweehoofJeroen dige leiding en twee hoofdkantoren, geen serieus werk kon maken van de structuurverandering. 'Het is interessant dat analisten en beleggers zich nauwelijks konden voorstellen dat we de structuur gingen veranderen. Ik dacht: verdorie, dat heb ik toch gezegd op de persconferentie.'

Het plan dat Shell naar buiten bracht, ging zelfs verder dan analisten hadden verwacht. 'Het contact met aandeelhouders beïnvloedt wel degelijk je denken.' Shell wordt voortaan een Brits bedrijf, met een Britse structuur, een eenhoofdige leiding en een hoofdkantoor in Nederland. Van der Veer krijgt als hoogste baas, de chief executive officer, de bevoegheid alleen beslissingen te nemen.

Verandert uw positie nu u als enige beslissingen kunt nemen? 'Nee hoor, ik heb nog steeds dezelfde schoenen aan. In de uitvoering maakt het duidelijk verschil, we zijn weg van het collegiale model. Recent moesten we een bieding inleveren voor de winning van olie. Dat hebben we met de vier relevante directeuren gedaan. Vroeger moesten alle vijf directeuren aanwezig zijn.

'Mensen weten dat ik hier zit om knopen door te hakken. Dat heeft ook een psychologisch effect. We hadden geen gebrek aan goede ideeën, maar we voerden ze langzamer uit dan de concurrentie. Oeverloos discussieerden we of we met een Mercedes of met een Lexus naar ons einddoel wilden. Terwijl de keuze is: stappen we in de beschikbare VW Golf of voeren we het plan niet uit?'

Al knopen doorgehakt? 'Volgens mij wel. Medewerkers zeggen dat het heel anders is. Er komt een duidelijke mening. Half december bespraken we het plan voor volgend jaar. Vroeger lieten de directeuren twintig plaatjes zien. Nu is de stemming: lees je stukken en na twee of drie plaatjes volgt de discussie. Ik poog aan het einde de besluiten goed samen te vatten: zo gaan we het doen. De notulen zijn tegenwoordig eenderde van de vroegere lengte.'

Gaat de daadkracht niet ten koste van kwaliteit? 'Meer tijd staat niet voor een beter plan. Plannen kun je altijd terugverwijzen. Kan dit wat beter kun je daar eens naar kijken? Je kunt ook zeggen: concentreer je op de hoofdzaken.'

Die besluiten neemt u voortaan op het hoofdkantoor in Den Haag. Waarom is er niet gekozen voor de wereldstad Londen? 'In de Verenigde Staten zitten veel bedrijven in kleine plaatsen en niet in New York. Dow Chemicals wordt bestuurd vanuit Midland, zeg maar het Terneuzen van de VS. Het hoofdkantoor van Exxon staat in een buitenwijk van Dallas. Als buitenlandse werknemers maar goede huizen en internationale scholen kunnen vinden. Vandaar dat we met burgemeester Deetman hard samenwerken om een derde internationale school bij Kijkduin te krijgen.

'Veel medewerkers vinden het ook fantastisch dat ze met een kwartier reistijd op hun werk kunnen komen. Qua leefklimaat is Den Haag dus prima. We kunnen wel praten over de recente onrust in Nederland, maar het is nog steeds een van de weinige landen waar kinderen nog op straat kunnen spelen en ouders zich weinig zorgen hoeven te maken.'

Nog een voordeel van één hoofdkantoor is dat Van der Veer voortaan minder hoeft te vliegen. In de crisistijd zat hij elke week een aantal keer in het vliegtuig. 'Vliegen naar Londen is niet zo erg, maar wekelijks een paar intercontinentale vluchten is pittig. Doorwerken in de weekenden is niet het ergste. Het zwaarste vind ik 's nachts binnenvliegen en dan direct een zware dag op kantoor.'

Is het nu rustig? 'In een vlaag van optimisme heb ik nieuwe klapschaatsen gekocht. Je moet altijd hoop houden op een Elfstedentocht (die Van der Veer in 1986 en 1997 uitreed, red.) Als die wordt verreden, doe ik mee. Of beter: ik start. Ook in de moeilijke maanden heb ik één keer per week hardgelopen.

'Laatst had ik mijn joggingschoenen bij me in Oman (waar Shell veel olie oppompt, red.). Als collega's door de crisis met gebogen hoofd rondlopen, zeg ik: wij van Shell hebben een lange adem. We gaan voor de lange afstanden. We zijn volhouders.'

Meer over