Rebellen zijn belangrijk

Drie jaar geleden verkeerde Ahold in doodsnood. Het bedrijf was in ijltempo gegroeid, had vestigingen in 28 landen, maar bleek daarover geen controle te hebben....

Hij was gepokt en gemazeld bij Ikea, had zich met de Amerikaanse doe-het-zelf-keten Home Depot beziggehouden, en was in maart 2003 vrij man. Nu de rook is opgetrokken, blijkt Ahold er weer goed voor te staan. De schulden zijn gehalveerd tot zes miljard euro, het bedrijf heeft zich teruggetrokken op elf landen, en de aandeelhouders zijn financieel gecompenseerd. Een gesprek in de winkel.

Bij de klaphekjes van de Albert Heijn XL superstore in Purmerend zijn vier mannen in druk gesprek verwikkeld. Het zijn supermarktmanager Wies Hendriks, een compacte Heijn-veteraan die over twee weken met pensioen gaat, gentleman en perschef Nick Gale, de verslaggever en de man om wie het vandaag draait: Anders Moberg , de baas van Ahold, ofwel CEO, de chief executive officer.

Groepjes personeel, met koksmutsen op, in streepjespakken met naamplaatjes of gewoon in vakkenvullersoutfit, kijken bewonderend toe. Anders Moberg , de man die Ahold redde, zomaar in hun supermarkt in Purmerend. De man ook van tien miljoen euro, het bedrag dat hij zou krijgen als zijn opdracht zou mislukken.

Dan pakt Moberg ons bij de schouder. Aan de kant, heren. We kijken om, zien achter hem een vrouw in een scootmobiel en haasten ons om plaats te maken. Kom binnen mevrouw, zegt hij. Het beeld is duidelijk: Anders Moberg heeft oog voor zijn klanten.

De XL aan de Burgemeester Kooimanweg is een vlaggeschip van het concern. Gall & Gall, Etos (beide ook Ahold), Bart Smit en Blokker staan in het winkelcentrum als schildwachten langs de entree naar de hoofdrolspeler: een winkel met gangpaden zo breed dat je er met de auto doorheen zou kunnen, die een assortiment brengt van pakken keukenzout tot lcd-schermen en van sherry tot de nieuwe van Jan Siebelink. De omzet van non-food moet in vijf jaar verdubbelen.

Moberg is niet alleen bestuursvoorzitter van Ahold, hij is ook de baas van een authentiek stuk Nederlands cultuurgoed. De supermarkt is een van de weinige plekken waar mensen in de publieke ruimte in elkaars gezelschap verkeren. Die supermarkt, en in het bijzonder AH, bepaalt wat de Nederlander normaal vindt. Of het nu gaat over het dragen van hoofddoekjes, het drinken van sherry of het eten van verse ananas.

Goedkeurend monstert hij de XL-groenten-afdeling. `Met deze afdeling kunnen we ons onderscheiden. Alles is hier fris, alles is vers, ook voor de vegetariër. Wij staan voor gezond leven, we houden onze klanten graag lang bij ons.`

Omdat u zo altruïstisch bent?

`Gezond leven is wereldwijd een van de grootste trends. En wij verkeren in een positie om daaraan bij te dragen. We moeten onze verantwoordelijkheid serieus nemen.`

Heeft u in dat verband ooit gedacht de verkoop van tabak te staken?

`Je kunt bij die morele vraag uitkomen, maar zo ver zijn we nog niet. We informeren onze klanten goed. Iedereen weet dat tabak ongezond is. Al zijn er nog genoeg rokers over. Maar ook chocola kan ongezond zijn. Moeten we dat niet meer verkopen? Het hangt af van hoeveel je eet.`

Wies Hendriks neemt ons mee naar een koelvak, rechts van de ingang. Daar glinstert het gemaksmenu voor acht euro: een nieuw concept voor het hele gezin. In de onderste schappen liggen de pasta, de rijst en de aardappelvarianten, daarboven vlees, vis, kip en de soja-achtigen, daar weer boven de groenten en salades en tenslotte de sausen. Handenwrijvend geeft Hendriks uitleg. Hij graait wat zakken bij elkaar, dit en dit en dit. Oneindig veel varianten, meer dan je in een mensenleven kunt eten. De AH-kok zet ons geroerbakt rundvlees in teryakisaus voor in een klein plastic bakje. Geweldig idee, vindt Moberg . `Een goed voorbeeld van hoe je het winkelen simpel kunt maken.`

Wie heeft dit uitgevonden?

`Geen idee. Zoiets ontstaat ergens, en dan wordt het uitgeprobeerd. Slaat het niet aan, dan veranderen we het. De winkel is een laboratorium. Er zijn drukke mensen, die weinig tijd hebben. Maar er zijn ook gezinnen die elke dag koken. Die moet je anders benaderen. We hebben de laatste jaren veel aandacht besteed aan de een- en tweepersoonshuishoudens. Nu zijn we ons meer bewust van de gezinnen.`

Moberg spreekt een comfortabel, ordelijk soort Engels, waarnaar het prettig luisteren is. Alleen in z`n aaa`s hoor je nog een Scandinavisch klinkerrestje. Zijn gedrag heeft dezelfde verwarrende combinatie van rust en gedecideerdheid. Hij kuiert door de winkel met de tred van iemand die de hele dag de tijd heeft, wat verbazend is als je weet dat er 300 duizend banen aan zijn jaspanden bungelen.

In Zweden zijn de winkels nog groter, zegt Moberg , terwijl we de winkel verlaten en door het magazijn naar het kantoor lopen. `Dit is het grootste wat je in Nederland kunt krijgen. We hebben nu elf XL-winkels, en we zouden er meer willen beginnen. Het format is prettig, je kunt je handel mooi presenteren. Ik ga ook naar winkels zonder me bekend te maken. Dan is het handig als je Nederlands slecht is, zoals het mijne. Mensen lezen niet, ze willen plaatjes kijken. Visualisering is heel belangrijk. Hoe laat je kwaliteits- en prijsverschillen zien.`

Dus u leert liever geen Nederlands?

`Nee nee, begrijp me niet verkeerd. Ik versta het wel. Maar jullie spreken zo goed Engels dat je het te gemakkelijk maakt voor me.`

Meubelketen Ikea was het grootste avontuur dat te beleven viel in Almhult, het stadje waar Anders Moberg in 1950 werd geboren. Als jongen van 20 trad hij daar in dienst. Al snel maakte hij furore. Moberg bouwde in Frankrijk, Oostenrijk en Duitsland aan de fundamenten van het Ikea-imperium en volgde in 1986 Ingvar Kamprad op, die het bedrijf had opgericht. In 1999 verruilde hij Ikea voor Home Depot, een doe-het-zelfketen in de Verenigde Staten. Moberg kan dus vergelijken.

Is de Nederlandse klant anders?

`De markt is hier heel competitief. De klant let sterk op de verhouding van prijs en kwaliteit, meer nog dan in de VS. Jullie willen waar voor je geld. Dit gaat misschien terug tot jullie geschiedenis als handelsnatie.`

Zijn de klanten hier minder loyaal?

`Nee, de klanten hebben een band met ons. Ze maken zich zorgen als de prijzen te hoog worden. Toen ik kwam, was ik me van die band niet zo bewust. Er was zo veel rond Ahold en Albert Heijn aan de hand. Ik viel daar middenin. Kon de firma gered worden, dat was de enige vraag. Pas later kon ik me op de prijzen concentreren. Ga je zakken, dan kan dat je op korte termijn financieel pijn doen. Maar je moet beginnen met wat de klanten willen. Pas als dat lukt, kun je het de aandeelhouders naar de zin maken. Andersom werkt niet. Het bedrijf is nu veilig, zou ik zeggen. De balans klopt weer, de rechtszaken zijn achter de rug.`

Toen u in 2003 werd benaderd voor Ahold, stond het bedrijf er beroerd voor. Waarom zei u ja?

`Daar heb ik geen goed antwoord op.`

U had een sabbatical, was eigenlijk van plan uit te blazen.

`Ik speelde golf, had commissariaten, en was intussen bezig met een andere baan, in het Ver-enigd Koninkrijk. Ahold was meer mijn soort winkel: echte retail. Het was een bedrijf in problemen. Ik dacht dat ik die zou kunnen oplossen. Het fundament was zo goed, het bedrijf moest gekanteld kunnen worden. En dat bleek zo te zijn.`

Scheelde het dat Ahold van oorsprong een familiebedrijf is, zoals Ikea?

`Ik begreep eerst niet wat de waarden van het bedrijf waren. Ik heb dat aan Ab Heijn gevraagd. Hij sprak nooit over geld, wel over klanten. Dicht bij de klant blijven, zei hij. Dat is ook mijn manier van denken. En je kunt niet één dag goed zijn, je moet elke dag van het jaar goed zijn. Er zijn geen bochten die je kunt afsnijden.`

Ahold is gered, wat gaat u nu doen?

`Dit was het gemakkelijke deel. In 2006 moeten we het gaan waarmaken; 5 procent groei in de retail, dat is het doel.

Is er geen ander bedrijf dat gered moet worden?

`Ik kan nu zeggen dat ik een turnaround-specialist ben. Maar nee, ik heb ambities met Ahold. We hebben met het verleden afgerekend, nu moet het bedrijf naar een positie waarin het perspectief heeft in een meer concurrerende wereld. En ik wil bouwen aan een volgende generatie.

`Ik kreeg al jong verantwoordelijkheid en leerde van mijn eigen fouten. Die ervaring moet je kunnen opdoen. Kamprad zei altijd: ik deed dat en dat verkeerd, voel je vrij om dezelfde fouten te maken. Ik zie veel talent om me heen. Je moet een omgeving creëren waarin ze zich kunnen ontwikkelen. Rebellen zijn belangrijk, al bezorgen ze veel werk.`

Zeggen die rebellen vaak dat u fout zit?

`Meestal vinden ze dat ik het goed doe, maar soms betrappen ze me op een fout.`

Kort na uw entree stootte u uw neus op de bijeenkomst van aandeelhouders in Scheveningen. Die zeiden: wil die man tien miljoen euro verdienen? Schandalig, die zit hier voor het geld.

`Dit gaat niet over mij, dacht ik: ik moet hier weg. Soms weten aandeelhouders niet wat goed voor hen is. Ik was meteen ontvankelijk voor wat ze zeiden, maar dit was geen situatie om te onderhandelen. Wij hadden mijn pakket slecht uitgelegd. Dat bedrag zou ik alleen krijgen in het slechtste scenario, vanwege het risico dat ik nam. We zijn erdoorheen gekomen.

`Als leider moet je je beginselen benadrukken: altijd doorgaan, in je mensen geloven, aan hen werken, niet opgeven als je een fout maakt, niet boos worden, geduldig zijn. In Zweden was ik trainer handbal. Ik trainde jongeren van 12 tot 16 jaar. Zo`n team is als een onderneming. Soms moet je streng zijn, en soms ruimte geven.`

Was het Ahold zoals u dat aantrof een open organisatie?

`Het was naar mijn smaak te hiërarchisch. Mensen waren bang te zeggen wat ze op hun hart hadden. Dat verbaasde me, omdat ik Nederlanders kende als uitgesproken en openhartig. Meer dialoog wilde ik, een open omgeving. De deur van het kantoor staat open, mensen kunnen binnenlopen. Ook als ik het druk heb, neem ik de tijd. Want als ik zeg dat het niet uitkomt, komen ze nooit meer terug. Het werk dat om concentratie vraagt, doe ik `s morgens vroeg, `s avonds of in het weekeinde. Ik werk ook veel in het vliegtuig.`

Reist u nog steeds economy class, zoals dat bij Ikea verplicht was?

`Op de leeftijd die ik nu heb, zou dat te ver gaan. Maar als het de bedrijfscultuur is, accepteer je dat, ook als leider. Wat ik wel van Ikea heb meegenomen, zijn de open omgeving en de dialoog. Ik vind overigens dat je als management volgens die kernwaarden van je bedrijf moet leven. Dat is geen kwestie van goed of fout, maar van perceptie. Zo krijg je een raamwerk, waarbinnen je wat kunt bereiken.`

De holdingmaatschappij van Ikea was gevestigd in Nederland. U heeft dus voorkennis. Hebt u Nederland nu anders leren kennen?

`Dat is mijn zwakke plek. Eind augustus heb ik met mijn vrouw een paar dagen gefietst rond Amsterdam. Dat is al heel wat. Als je in zoiets stapt, is het als een sauna, zei Hannu Ryopponen (tot voor kort de financiële man van Ahold, red.). Het is intens. Je maakt lange dagen, en werkt ook zowat alle zaterdagen en zondagen.`

En nu moet u zich elke paar weken opnieuw voorstellen aan vrouw en kinderen?

`En aan de hond, niet te vergeten. Ik heb een begripvol gezin, al laten ze wel eens wat merken. Hoe kun je daar nou een mening over hebben, je weet niet eens waarover het gaat, zeggen ze dan. Zij stellen diezelfde vraag: waarom ben je hier eigenlijk aan begonnen?`

En wat is dan uw antwoord?

`Dat heb ik niet.`

Omdat u hiertoe op aarde bent?

`Dat slikken ze niet. Het is de uitdaging, en toch ook het plezier. Ik voel me nooit slecht onder grote druk, ik kan goed met stress omgaan.`

Heeft u iets te bewijzen?

`Ik heb een goede vriend die dat ook wel eens zegt. Maar wat zou dat moeten zijn?`

Dat u iets kunt wat een ander niet kan?

`Maar dat had ik al eens gedaan. Ik hou niet van verliezen, en stel hoge eisen aan mezelf, en aan mensen die voor me werken. Ik zou het als een persoonlijk verlies opvatten als het niet zou lukken.`

Iets heel anders: Albert Heijn zit in de frontlinie van de multiculturele samenleving. U heeft veel allochtoon personeel en ook flink wat klanten. In de tv-reclame zien we een witte chef en een Marokkaanse vakkenvuller. Wat is het beleid? Stromen ze door naar hogere posities?

`Dat is simpel: het personeel moet een weerspiegeling zijn van de mensen die in een regio wonen. Dat is de belangrijkste voorwaarde om de klant te begrijpen. Het blijkt lastig dat tot hoog in de rangen te laten doorwerken. In de VS gaat dat beter. Ik beschouw dat als een belangrijke kwestie. Met vrouwelijke filiaalchefs bij Ikea speelde ooit hetzelfde. Zoiets moet zijn tijd hebben.`

Moberg krijgt van Wies Hendriks, de plaatselijke chef, een zak krijtdrop (`Also for the wife`) en een doos bonbons overhandigd. In de winkel wil iedereen die durft op de foto met de grote baas, mechanische kerstman op de achtergrond. Zonder een spoor van haast laat Moberg zich de aandacht welgevallen. Hij grijnst tegen de camera, knijpt Wies nog eens in de arm en laat zich informeren over het nieuwste van het nieuwste: de kant-en- klare garnalencocktail, nu mét cocktailglas.

Buiten wacht fotograaf Stephan Vanfleteren. Moberg zou graag met het AH-logo op de foto gaan, maar de fotograaf ziet hem liever op de achterbank van zijn auto. Wilt u het raampje even naar beneden doen? Tsja, zegt Moberg , dat heb ik eigenlijk nog nooit zelf gedaan.

Meer over