Opsplitsen bedrijven is handig voor beleggers

Fuseren en opsplitsen gaan tegenwoordig hand in hand. Vlak voor de millenniumwisseling willen bedrijven hun organistie stroomlijnen. Beleggers eisen duidelijkheid....

Tegenwoordig gaat in het bedrijfsleven alles in drieën. Bedrijven fuseren met zijn drieën - zoals de Japanse en Franse banken of de aluminiumbedrijven - en splitsen zich ook weer in drie delen op zoals KPN Telecom. Vlak voor de millenniumwisseling schakelen de bedrijfsherstructureerders over op een nog hogere versnelling.

De overname- en fusiegolf bereikt dit jaar nieuwe recordhoogten. Maar ook het opsplitsen van bedrijven komt steeds vaker voor. Grote concerns stoten activiteiten af die onvoldoende rendabel zijn of niet meer passen in de strategie van het concern. Met de opbrengst worden nieuwe aankopen gefinancierd. AkzoNobel gaf onlangs het voorbeeld: op maandag werd de verkoop van de vezeldivisie bekendgemaakt, twee dagen later werd de overname van de diergeneesmiddelendivsie van Hoechst aangekondigd.

'Bedrijven zijn continu bezig hun activiteiten te stroomlijnen', constateert Joop de Rooy, directeur van KPMG Corporate Finance. Hij kan het besluit van KPN Telecom om het bedrijf in drie aparte beursvennootschappen onder te brengen billijken. 'De onderdelen van het huidige KPN Telecom kennen allemaal een verschillend groeitempo. Ook de risico's van de activiteiten zijn verschillend. Beleggers vinden dat vervelend. Ze moeten nu beleggen in een bedrijf met een gemiddeld rendement en een gemiddeld risicoprofiel, terwijl ze eigenlijk liever een duidelijke keuze willen maken. '

In de jaren zestig en zeventig combineerden concerns een scala aan activiteiten. Het Amerikaanse conglomeraat ITT verwierf vermaardheid als een verzameling van opgestapelde onderdelen die niets met elkaar te maken hadden: naast telecommunicatie-activiteiten exploiteerde ITT ook hotels (Sheraton), verzekeringsbedrijven (Zwolsche Algemeene) en industriële bedrijven. Ook in Nederland deden concerns als SHV en Vendex mee aan deze trend. SHV opende in 1968 de eerste Makro. Twee jaar later werd met de overname van De Gruyter de basis gelegd voor een groot winkelconcern, waarvan ook ketens als Kijkshop, Trefcenter en Xenos deel zouden uitmaken. Toenmalig Vendex-topman Anton Dreesmann zag ondernemen als 'worstelen op een dalende roltrap'. Hij verbreedde daarom in sneltreintempo de basis van zijn concern, omdat 'we niet op twee maar op veertig piano's moeten spelen'.

Half jaren tachtig keerde de trend. ITT begon in de VS met het afstoten van onderdelen. In 1984 was Paul Fentener van Vlissingen zijn acht jaar oudere broer Frits als president-directeur van SHV opgevolgd. Hij begon onmiddellijk in zijn eigen tuin te wieden. Eerst werden de technische handelsactiviteiten verkocht: zij vormden de basis voor nieuwe zelfstandige bedrijven als Getronics, GTI en Geveke. Ook de zeescheepvaart verdween uit het bedrijf, net als de detailhandelsactiviteiten die zich direct op de consument richtten zoals Xenos en Kijkshop. SHV concentreerde zich op twee kernactiviteiten: de handel in energie (vooral gas) en de zelfbedieningsgroothandel (Makro). Uiteindelijk belandde die ook in twee aparte ondernemingen. In 1997 werden de Makro's van SHV in Europa verkocht aan Metro.

Andere concerns in Nederland reageerden schoorvoetend en soms ook veel later op de nieuwe trend. Philips stootte weliswaar in de jaren tachtig de kabelactiviteiten al af, maar zette pas echt het mes in het concern na het begin van Operatie Centurion. Akzo verkocht in de jaren tachtig al in twee fases de consumentendivisie aan Douwe Egberts, terwijl Unilever eerst het vrachtvervoer en later ook de verpakkingsdivisie 4P afstootte.

De laatste jaren lijkt de grote ontmanteling te zijn begonnen. Fusieproducten als BolsWessanen en KNP BT zijn - ook bij gebrek aan succes - weer volledig ontvlochten. Nedlloyd heeft uitverkoop gehouden. Vendex heeft zowel de uitzendtak (Vedior) als de Vendex Food groep (inmiddels samen met De Boer Unigro opgegaan in Laurus) afgesplitst.

De bedragen die met de verkoop van bedrijfsonderdelen zijn gemoeid, worden steeds groter. Unilever incasseerde liefst vijftien miljard gulden voor de chemiedivisie die werd verkocht aan ICI. Shell, dat in dit decennium eerder de metalenpoot Billiton en de kunstofpoot Wavin afstootte, wil de chemiedivisie nu met 40 procent inkrimpen. Maandag kondigde Shell aan ook de kolendivisie te willen verkopen.

Het besluit lijkt verstrekkend: kolen, olie en gas lijken allemaal te passen in een energieconcern zoals Koninklijke Olie/Shell pretendeert te zijn. 'Het hangt af van de doelstellingen van het bedrijf en hoe beleggers in de wereld het bedrijf zien. Amerikaanse beleggers kunnen een bedrijf anders waarderen dan Europese beleggers', zegt De Rooy.

Niettemin vindt hij niet dat Ahold daardoor beter zijn Amerikaanse en Europese supermarkten in twee aparte beursfondsen zou moeten onderbrengen. 'Supermarkten mag je toch tot een bedrijfssector rekenen.' Ook Unilever kent nog een groot scala van producten: wasmiddelen, margarines maar ook cosmetica. De Rooy: 'Ze hebben ook één belangrijke overeenkomst: al deze producten moeten een plekje zien te veroveren in de winkelschappen.'

De KPMG-directeur denkt dat bedrijven ook in de toekomst hun activiteiten verder zullen stroomlijnen. Beleggers eisen steeds meer duidelijkheid. 'Alleen moet je er groot genoeg voor zijn. Kleine bedrijven kunnen vaak geen onderdelen afstoten, omdat anders te weinig schaalgrootte overblijft. Soms moet je fuseren om weer te kunnen opsplitsen.'

Meer over