Geen baas of kantoor, maar wel een grand café

Een bedrijf zonder managers. Een onderneming waar men gezamenlijk de salarissen vaststelt - en de winst verdeelt. Een bedrijf dat een grand café heeft als hoofdkantoor met een directeur die geen macht heeft - 'en niet wil hebben ook'....

Het klinkt een beetje zweverig. Maar zweverig is Fred Pols, directeur van The Vision Web, bepaald niet. Daarvoor toont hij zich té verguld met wereldse zaken als de fluks groeiende omzet: 9 miljoen in 1997 tegen naar verwachting 65 miljoen dit jaar. En daarvoor is de modieuze zwart-bruine panterstreep in de vloerbedekking op het hoofdkantoor veel te chique.

'De sleutel tot succes? Dit bedrijf is niet gebouwd rondom een product of om een gat in de markt te dichten. Dit bedrijf wordt gevormd door de ambities en talenten van de 330 mensen die er werken.'

Het zijn de werknemers die een bedrijf kunnen maken of breken, zo luidt het moderne management-evangelie. En als je de mensen maar genoeg verantwoordelijkheid geeft, gaan ze vanzelf hun stinkende best doen. Dat is toch niet nieuw? 'Ho. Zo wordt er in het bedrijfsleven wel al tien jaar over gepráát', reageert Pols, 'en het besef groeit dat de menselijke factor bepalend is voor het succes. Maar in werkelijkheid verandert er weinig.'

De vrijheid en verantwoordelijkheid die werknemers, hun chefs en managers tegenwoordig krijgen is veelal nep, vindt Pols. 'Men dénkt goed bezig te zijn door een business unit te bedenken en Pietje aan zijn lot over te laten bij de uitvoering ervan - notabene onder de voorwaarde dat hij binnen een jaar een bijdrage aan de winst levert. Maar de essentie is natuurlijk dat Pietje zelf een business unit bedenkt en opzet. En zelf de kaders stelt.'

Dat is het moment waarop zijn toehoorders (Fred Pols mag graag lezingen geven) een glazige blik in de ogen krijgen. Want een directeur die zijn werknemers de vrijheid geeft nieuwe bedrijfsactiviteiten te starten, holt zijn eigen machtsbasis uit. 'Juist, ja', glundert Pols. 'Als het talent van je medewerkers het grootste goed is, dan moet je beslissingen uit handen geven. Dan moet je accepteren dat er dingen buiten je om gebeuren.'

The Vision Web begon met één bedrijfje in 1996 en is inmiddels uitgegroeid tot een verzameling van negen ondernemingen met 330 werknemers. Die negen bedrijfjes vallen weer uiteen in mini-onderneminkjes: clubjes van tien à vijftien werknemers die geheel zelfstandig zijn. De salarissen, de onderlinge taakverdeling, de productontwikkeling, de strategie en het werven van klanten en personeel: alles gebeurt binnen die mini-onderneming.

Een vast kantoor hebben ze niet. Als ze elkaar willen treffen, doen ze dat veelal in het grand café dat Pols heeft laten inrichten in Villa Vrijenban: de gerestaureerde burgemeesterswoning in Delft. 'De beste ideeën worden geboren op plekken waar mensen zich thuis voelen.' Boven het café zijn grotere en kleine kamers waar iedereen zijn laptop kan inpluggen en aan de slag kan: alleen of met collega's. Alleen de administratie heeft een écht kantoor.

Het succes van The Vision Weg is gebaat bij een grote variëteit aan mensen. 'Je hebt aimabele mensen nodig voor de binding, commerciële types voor de klantenwerving; creatieve mensen voor de productontwikkeling, een leidersfiguur die weet hoe je van A naar B komt en ga zo maar door.' Al die talenten en ambities samen bepalen de koers van de club.

De man of vrouw die door de micro-onderneming als leider wordt aangewezen, verdient niet altijd meer dan de rest. 'Meestal wel. Soms niet. Dat is aan de groep. Zélf vind ik het wel belangrijk dat zo iemand niet onderschat wordt. Die mening ventileer ik ook, gevraagd of ongevraagd. Maar of ze mijn advies opvolgen is een tweede.'

Want directieven kent de firma niet. 'Oh nee. Als je dat doet, raak je iets essentieels kwijt. Dan draagt men de verantwoordelijkheid weer meteen aan je over', aldus Pols die een perfecte imitatie geeft van een gefrustreerde werknemer door demonstratief achterover te leunen, de handpalmen op te heffen naar de hemel en te verzuchten: 'Tsja, dan weet ik het ook niet meer, hoor.'

Het verantwoordelijkheidsgevoel wordt gestimuleerd door werknemers de mogelijkheid te bieden mede-eigenaar te worden van het bedrijf via een interne aandelenbeurs. 'Dat is lucratief. Maar niet verplicht, want ook zónder dat wordt die verantwoordelijkheid wel gevoeld. Bij ons loopt het belang van de werknemer parallel aan dat van het bedrijf.'

Maar wil iedereen zich zo verantwoordelijk voelen op het werk? 'Ja. Natuurlijk zijn er mensen die de kantjes er vanaf lopen. Maar dat doen ze omdat ze ontmoedigd zijn door de politiek op de werkvloer of de dominantie van anderen of omdat ze niet in de functie-omschrijving passen waarin ze geperst zijn.' Pols geeft wel toe dat de ene werknemer passiever is dan de andere. 'Maar je kunt ook niet allemaal hardlopers gebruiken. Die gaan elkaar in de weg zitten.'

Toch wordt niet iedereen automatisch gelukkig onder de paraplu van The Vision Web. Sinds de oprichting in 1996 zijn vijf werknemers vertrokken. 'Erg introverte mensen voelen zich hier niet prettig. Want je moet precies onder woorden brengen wat je wilt, wat je kunt en wat je níet kunt. En als het niet goed gaat, moet je dat wel met je collega's delen. Die collega's hebben jou geselecteerd, die zijn vastbesloten om ervoor te zorgen dat het goed met je gaat. De openheid die dat vereist, kan niet iedereen opbrengen.'

Werknemers die juist floreren in The Vision Web kunnen in hun micro-onderneming steeds meer macht naar zich toe trekken; telkens nieuwe functies vervullen of zelf weer nieuw talent aantrekken en een nieuw bedrijfje beginnen. Dat is in drie jaar tijd acht keer gebeurd. Geen onaardige score, vindt Pols. Maar niet alle bedrijfjes maken (meteen) winst. Op welk moment draait Pols (in zijn hoedanigheid van directeur-grootaandeelhouder) ze de nek om? 'Niet. Ze kunnen te rade gaan bij collega-bedrijfjes. En komen dan zelf tot het inzicht dat ze moeten stoppen. Of niet. We hebben micro-ondernemingen die verlies maken. Zolang ze het vertrouwen hebben van de rest, kan dat.'

Pols, van huis uit ingenieur elektrotechniek, haalt zijn inspiratie uit zijn ervaringen als manager bij onder meer Origin. 'Het was een leuke tijd, maar grote hiërarchische bedrijven als Philips gaan de boot missen als ze zich niet omvormen. Zo'n Boonstra zit veel te ver van de markt om snel in te spelen op de veranderingen die zich in de markt voordoen. Voordat een business unit aan Boonstra kan rapporteren dat het de verkeerde kant op gaat, is het te laat.'

Dat de minder presterende bedrijfsonderdelen vervolgens worden afgestoten of opgeheven, heeft Pols meerdere malen meegemaakt. 'De frustratie die dat oplevert. De energie die dat kost. Wat een verspilling . . . ' Door met kleine bedrijfjes heel dicht bij de klant te blijven, hoopt The Vision Web van zulke drama's verschoond te blijven.

De menselijke maat in The Vision Web roept herinneringen op aan de celstructuur van voormalig Origin-baas Eckhart Wintzen. Maar dat was volgens Pols toch wat anders. 'Dat was een van bovenaf opgelegde structuur. Zodra er meer dan vijftig mensen bij een bedrijfsonderdeel werkten, werd dat opgesplitst, met aan de top weer een commercieel directeur, een technisch directeur en de hele rataplan.'

Juist met die nadruk op structuren heeft Pols willen breken. 'De mensen moeten centraal staan. Ik heb zoveel werknemers gezien die voortdurend proberen te voldoen aan de verwachtingen van hun superieuren. Maar dat is wat anders dan het bedrijfsbelang dienen. En heel wat anders dan je eigen talenten uitbuiten en ontwikkelen.'

Maar wat als die werknemers opeens branche-vreemde activiteiten willen gaan ontwikkelen? 'Dat gebeurt al een heel klein beetje. We begonnen met alleen informatie-technologie. Nu doen we ook financiële dienstverlening. Het zijn maar kleine stapjes. Je moet dicht bij het hart van je kennis blijven. Maar met kleine stapjes kun je uiteindelijk een eind opschuiven.'

Nu is Pols met drie anderen voor 80 procent eigenaar van The Vision Web. Het personeel heeft de resterende 20 procent in handen. Met elke halfjaarlijkse interne aandelenbeurs wordt het belang van Pols kleiner. 'Ja, ik weet ook niet waar dat eindigt. Collega-directeuren/grootaandeelhouders vragen me weleens of ik dat niet vervelend vind. Maar weet je, mijn pakket aandelen wordt wel steeds kleiner, maar ook steeds waardevoller.'

Meer over